donderdag 30 juni 2011 00:06

De Belgische voedingsmarkt 2010-2011

2010 was een belangrijk jaar voor de Belgische distributiemarkt. Het was het jaar waarin Albert Heijn officieel zijn komst bevestigde, Delhaize een offensief inzette en ook Carrefour weer vechtlust vertoonde. Met de Nederlandse dreiging plots zo concreet leek de toon zelfs gezet voor een koude prijzenoorlog. Maar wat hebben de supermarkten er volgens de cijfers eigenlijk echt van terechtgebracht? Naar goede jaarlijkse gewoonte stelde Marketing Map een rapport op.

Triumviraat van de retail

Aan de top van de Belgische distributiemarkt zwaait nog steeds hetzelfde triumviraat de plak. De groepen Colruyt (met Spar en Alvo), Carrefour (met inbegrip van Champion) en Delhaize hebben samen ruim 70% van de markt in handen. Colruyt blijft marktleider, terwijl Delhaize Carrefour voorbij is en nu de tweede plaats bezet (+0,4%).

 

Groep Aantal winkels Oppervlakte Omzet (mld €) Marktaandeel (eigen + franchise)
Colruyt+Spar+Alvo 600 500.000 6,6 26,8% (22,8% + 3,9%)
Carrefour+Champion 700 1.000.000 5,4 21,9% (10,9% + 11,1%)
Delhaize 600 600.000 5,6 22,8% (12,0% + 10,6%)
Totaal 1.900 2.100.000 17,6 71,2

 

 

En ondanks verdienstelijke pogingen van hun tegenstrevers ziet het er niet naar uit dat daar snel verandering in zal komen. Aldi komt met een kritische massa van 450 winkels het dichtst in de buurt, maar de hard discounter had het afgelopen jaar voor het eerst in zijn geschiedenis te kampen met een omzetdaling - al was dat slechts -0,5%. Wel behaalde de keten in 2011 alweer een cumulatieve omzetstijging van 2%. Het volledige Belgische harddiscountsegment (bestaande uit Aldi en Lidl) is goed voor 16,8% marktaandeel.

 

Marktaandelen supermarktketens

Onder moeders paraplu

2010 was ook het jaar waarin het fenomeen franchise opnieuw aan momentum won. Bij Delhaize wordt het aandeel van de franchisers weldra bijna 50% en ook bij Colruyt stijgen de omzetten van franchiselabels Alvo en – vooral – Spar Retail significant. Bij die laatste blijven de eigen filialen verhoudingsgewijs wel sneller groeien dan de franchisers.


Mede dankzij de groei en bloei van steeds meer franchiseoperaties worden de supermarktenseignes eigenlijk koepelnamen. Intussen is Delhaize – met Delhaize supermarkten, Delhaize City, AD Delhaize, Proxy Delhaize en Shop ‘n Go – niet meer de enige koepelnaam: ook Carrefour heeft ons land nu vier submerken met Hyper, Market, Planet en Express.


Colruyt is de enige die zijn eigen naam niet ontleent aan franchiseformats: de groep kocht Spar Retail van Laurus en ging een joint venture aan met Alvo, maar laat de aangeslotenen een zelfstandige koers varen onder hun oorspronkelijke vlaggen.

Het prijsoffensief van Delhaize

De herhaalde prijsverlagingen die Delhaize heeft doorgevoerd gedurende 2010 hebben wel degelijk vruchten afgeworpen: zowel de like-for-like verkoopcijfers als de totale omzet van de groep namen aanzienlijk toe, die laatste zelfs met 3,7% ten aanzien van 2009.


Dit alles leverde Delhaize de tweede plaats op in het Belgische supermarktlandschap, al was dat eveneens te danken aan de terugval van Carrefour dat na zijn herstructurering zowel marktaandeel als omzet moest inleveren. Chris Opdebeeck van Marketing Map merkt echter een opvallende daling op in het eerste kwartaal van 2011: “Delhaizes like-for-like cijfers waren altijd positief, maar de eerste drie maanden van dit jaar laten een plotse dip zien. Is dit een incident of zit het dieper?”

 

Eerste tekenen van remonte bij Carrefour

“Le positif est de retour”, klinkt het in de Franse reclameslogans van Carrefour. Ook in België zou je het zo kunnen stellen: nadat Carrefour liefst elf kwartalen lang negatieve like-for-like cijfers vertoonde, zijn de laatste twee kwartalen eindelijk weer positief.

 

“Het grote aantal sluitingen en de transfer van 16 winkels naar Mestdagh heeft de Franse supermarktreus 300 miljoen euro (van 5,2 naar 4,9 miljard) omzet gekost. Niettemin is de turnaround nu goed en wel ingezet: De omschakeling van de oude hypermarkten naar Carrefour Planet en die van GB en Champion naar Carrefour Markets moet de doorbraak betekenen.”


Toch vraagt Chris Opdebeeck zich nog steeds af hoe Carrefour zijn derde plaats op de Belgische markt zal verteren, wetende dat de keten stelde dat Carrefour slechts in die landen blijft waar het nummer één kan zijn of worden. Die ambitie lijkt de keten in België evenwel onder tafel te hebben geveegd: “lievelingswinkel van de Belgen" worden, is voor Carrefour voorlopig genoeg.

 

Ook blijft het enseigne hoge verwachtingen koesteren van het Carrefour Planetconcept: intussen zijn er al twee open (Mons Grand Prés en Kraainem). "Hier demonstreert Carrefour dat het in staat is om de hypermarkten opnieuw uit te vinden.”



Speciaal vanwege Carrefour heeft Marketing Map dit jaar ook een nieuwe grafiek opgenomen in zijn analyse. De Franse grootdistributeur veroorzaakte vorig jaar nogal wat heisa met een eigen berekening van het uurloon van medewerkers bij de verschillende retailers, vooral door de verschillende CAO’s. Doel: bewijzen dat het stakende winkelpersoneel van Carrefour toch niet zo slecht af was. Marketing Map deed de berekening netjes over en kwam tot de conclusie dat Carrefour vergat rekening te houden met het feit dat concurrent Colruyt ongeveer €25 miljoen winst uitkeert aan het personeel. Zo komt het uurloon van Colruyt neer op €26,6 per uur.



Colruyt blijft de kroon spannen

Colruyt blijft ook dit jaar de onbetwiste marktleider. Ook de kleintjes van de groep doen het goed: met uitzondering van de eerste en de laatste plaats wordt de top vijf van snelste groeiers (de zogenaamde 'gazelles') ingenomen door de Colruyt Groep. CoMarkt maakte in 2003 zijn intrede op de markt na een overname door de soft discounter, maar groeide in 2010 plots liefst 50% dankzij de overname van onder meer een voormalige Super GB Partner en een ex-Alvo lid. Ook Bio-Planet en Eurospar waren verleden jaar op de expansietoer.



Conclusie

Marketing Maps sectorale analyse van de voedingsdistributie toonde ook dit jaar weer aan dat de grote drie van de Belgische foodretail stevig in hun zadel zitten, zelfs Carrefour - al had die keten te kampen met stevige herstructureringen. Vooral Delhaize profiteerde van Carrefours zwakte om vooruit te komen op de markt, al is de leidersplaats van Colruyt nog heel ver weg.


Innovatie werd in 2010 duidelijk gesmaakt door de consument: de concepten Red Market en Bio-Planet plaatsten zich met brio tussen de grootste groeiers. Het klimaat was voor de distributeurs blijkbaar gunstig om meer winkels van deze vernieuwende formats uit te rollen.


Hoe de consumenten zullen reageren op challenger Albert Heijn wordt ongetwijfeld de kernvraag voor 2011. Ook naar het vervolgverhaal van Carrefours herstart wordt het uitkijken. Zal de prille hoop van de Franse supermarktreus gegrond blijken of weten de distributeurs van Belgische bodem de buitenlandse aanvallen af te slaan?

 

 

Meer: De voedingsmarkt 2009-2010


 

 

donderdag 06 september 2012 10:23

DreamBaby ouvre son dixième magasin

Ce mercredi 5 septembre DreamBaby, filiale de Colruyt, a ouvert son dixième magasin dans le nouveau centre commercial V-Market à Bruges. Un nouveau point de vente à Louvain devrait également ouvrir ses portes d’ici peu.

altDonderdag 28 oktober opende Corlruyt zijn nieuwe Bio-Planet in Leuven. Het moet een voorbeeld worden voor ecologische retail. Maar wat maakt deze nieuwe vestiging nu zo speciaal? Colruyt gaat met deze Bio-Planet nog een stap verder in zijn kostenbesparing en weet het eigenbelang zo te combineren met de goede zaak: de Bio-Planet in Leuven is een heuse passiefwinkel.


De nieuwe winkel heeft een verkoopoppervlakte van 800m². Vooral het gebruik van energiebronnen is in dit verhaal zeer belangrijk. Zo heeft deze Bio-Planet de helft minder stroom nodig dan andere winkels. Ook de verwarming en koelsysteem renderen 20% meer. Ze gebruiken zelfs de laatste technologie in tl-lampen. Deze zijn 10% zuiniger.


Maar de echte eye-catcher bevindt zich op het dak. Enerzijds zijn er de zonnepanelen, die de winkel voor 90% voorzien van groene stroom. Anderzijds bevinden er zich verschillende lichtkoepels op het dak. De GPS- gestuurde reflectoren draaien mee met de zon, waardoor de winkel wordt voorzien van een optimale hoeveelheid daglicht.

 
Dit maakt het voor de werknemers en klanten aangenamer om deze Colruyt binnen te stappen. Vroeger stond de Belgische grootdistributeur bekend als donkere supermarkt. Na dit project zullen ze officieel breken met dit negatieve imago.


Colruyt staat al jaren bekend om zijn lowcost principe, die hen toelaat hun klanten altijd de laagste prijs te garanderen. In de laatste reclamespots laten ze zien dat ze echt op alles besparen. Zelfs op de verf om parkingplaatsen te schilderen. Nu vormt een passiefwinkel de kerst op de taart. Het project zal er voor zorgen dat veel retailers in de voedingsector hun voorbeeld zullen moeten volgen, als ze de prijzenoorlog met Colruyt willen volhouden.

 

 

Meer: Bio-Planet wilt groeien naar 20 vestigingen.

          Test-Aankoop vindt in Colruyt goedkoopste supermarkt.

          Colruyt wilt aardgasnetwerk uitbouwen met andere bedrijven.


 

Het is intussen vier jaar geleden dat Delhaize zijn “Excel 2008-2010”-programma wereldkundig maakte. Met behulp van dat plan heeft de supermarktketen een heuse omwenteling doorgemaakt, van een exclusief productgerichte retailer naar een uitdagende grootdistributeur die zijn sectorgenoten met open vizier bestrijdt. Michel Eeckhout, CEO België, en Hans Michiels, Directeur Communicatie en Externe Relaties, blikken terug én – zoals ze steeds zeggen te doen – vooruit. Een gesprek over hoe retail opnieuw sexy is, de (her)opleving van franchise, hazelnootpasta en nog veel meer.

Meneer Eeckhout, u heeft een hele omwenteling teweeggebracht. Onder uw bewind is Delhaize gaan downgraden.

M.E. : “Mag ik even zeggen dat downgraden volgens mij niet het juiste woord is om te beschrijven wat wij doen?  Wij doen aan wat wij noemen value leadership. Dat is het combineren van onze sterke troeven – kwaliteit, assortiment, convenience, klantvriendelijkheid etc. – met prijsperceptie en prijsniveau. Vroeger zette men hoofdzakelijk in op “passion for food”, dus op het eerste gedeelte van de som. Ik heb gewoon het tweede gedeelte bijgebracht en getracht een evenwicht te creëren tussen die twee.


Het is geen downgrade omdat we niet geraakt hebben aan de eerste pijler. De kwaliteit, service en convenience zijn niet geraakt. Integendeel, we zijn daarin blijven investeren. Zo heb je binnen onze eigen labels nog “taste of inspiration”, een ander type Delhaize-merk dat iets hoger geprijsd is, omdat de klemtoon vooral op smaak en kwaliteit ligt.


Michel EeckhoutNu, we hebben onze prijzen inderdaad laten zakken omdat we ons dichter bij Colruyt wilden plaatsen voor de nationale producten. Voor de private labels zijn wij daarentegen over het algemeen al 15 tot 30% goedkoper dan de nationale producten. Voor de producten van ons merk 365 zijn we ook goedkoper dan Lidl en Aldi.


Het is die three tier-approach van de private labels, samen met de verlaging van de nationale merkproducten, die maakt dat de prijsperceptie positief gaan evolueren is. Echter, je mag dat geen downgraden noemen! Het is gesofisticeerder. Wij zijn in België waarschijnlijk degenen die er het beste in zijn geslaagd die twee elementen te combineren.”

Jullie zweren bij een nationale prijspolitiek.

M.E. : “Ja en nee. We hebben van nationale prijzen niet onze godsdienst gemaakt. Een aantal jaar hebben we gedacht dat de nationale prijzenpolitiek interessant was, omdat de markt toen aantoonde dat dat de juiste strategie was.


Wij zijn daar vanaf gestapt met de komt van Albert Heijn in Brasschaat. Naargelang de opportuniteit of de noodzaak zullen we dat nog elders doen. Het hangt echt van de markt af. Bovendien kunnen we lokale prijzen aan. Ons beheer en ons systeem zijn klaar voor een lokaal prijsbeleid.”


H.M. : “Onze filosofie is vooral op prijsvlak concurrentieel te zijn op alle markten. De lokale aanpak is op zich ook niet nieuw. Goed, in Brasschaat qua prijzen wel, maar we hebben altijd al lokale promoties gevoerd en lokale communicatie-inspanningen gedaan. Wat wij niet willen, is onze klanten in één regio meer laten betalen voor de lage prijzen van een ander, zoals sommigen dat wel doen.”

Wie is de goedkoopste supermarktketen van België?

M.E. : “Wel, dat hangt er van af hoe je het bekijkt. Als je analyseert hoe de Delhaizeklant shopt, zie je dat de helft in zijn winkelmandje nationale merken en de andere helft Delhaizemerken zijn. Als je weet dat wij voor nationale merken slechts 3% duurder zijn dan Colruyt en voor Delhaizemerken 15 à 30% goedkoper zijn dan de nationale merken, en als je daar dan een prijsmeter op plakt, ja dan zijn wij goedkoper dan Colruyt.


Colruyt vergelijkt altijd alleen nationale producten en die zegt op basis daarvan dat ze 9% goedkoper zijn dan Delhaize. Wij beweren dat ze 3% goedkoper zijn.”

De nationale prijzenpolitiek is doorbroken voor Albert Heijn in Brasschaat. Gaan jullie dat ook doortrekken naar de voorziene winkelopeningen van AH?

M.E. : “Delhaize zal gepast reageren. Onze strategie is om lokaal concurrentieel te blijven. We zullen doen wat nodig is om dat te behouden. Zo zijn we in Brasschaat 5% goedkoper voor vergelijkbare producten dan Albert Heijn.


Wij reageren over het algemeen ten opzichte van alle concurrenten. De 365-producten hebben wij bijvoorbeeld speciaal onder de producten van Lidl en Aldi geprijsd. Ten opzichte van Colruyt zetten we in op de nationale merken.”

Laatst zei Carrefour dat ze ook willen meedingen naar de laagste prijs.

M.E. : “Dat ze maar doen. Ons Excel-plan had als bedoeling vijf zaken te verwezenlijken. Ten eerste het verhogen van ons zakencijfer. Daar zijn we natuurlijk mee bezig. Ten tweede stond uitbreiding op het programma. Ten derde beoogden we de prijsperceptie te verbeteren en prijsverlagingen door te voeren. Ten vierde moest dat gesteund worden door een betere organisatie van onze aankoop, wat ondertussen ook gebeurd is. Ten vijfde hebben we grotere efficiënties ingevoerd, bijvoorbeeld op het vlak van transport en logistiek.


We hebben de zogenaamde productivity loop ingeschakeld, waarbij de opbrengsten van efficiënties geïnvesteerd worden in lagere prijzen. Dit genereert een hoger zakencijfer, dat leidt tot hogere rentabiliteit, die opnieuw in prijzen wordt geïnvesteerd. Zo is de cirkel rond. Als het moet zullen we de prijzen dan ook nog verder verlagen. We hebben er de middelen toe.”

Hier heerst duidelijk een nieuwe competitiesfeer. Kost die cultuuromwenteling u geen medewerkers?

Hans MichielsH.M. : “Mensen denken vaak dat als je over efficiëntie spreekt, je het over personeel hebt. In een organisatie als de onze zijn er nochtans heel veel domeinen waarop optimalisatie mogelijk is. Logistiek is een uitermate belangrijk punt. Verleden jaar zijn we er door betere vulling van onze vrachtwagens in geslaagd 4 miljoen kilometer minder te rijden. Zo bespaar je een gigantische kost.”


M.E. : “We implementeren de nieuwe aanpak gestadig, en dat verloopt zeer goed. Je moet weten, als je goed vooruitziend bent in je efficiënties kun je mensen herpositioneren door vorming. Je hebt de tijd. Vooruitkijken is daarom heel belangrijk. Je moet altijd een goed beeld hebben van wat je over twee jaar wilt zijn, en wat de weg daar naartoe is.  Op die manier verlopen die herpositioneringen – door vorming, aanpassing etc. – heel vlot. Er is werk voor iedereen!”

50% van jullie omzet komt van private label. Is dat niet veel?

M.E. : “Dat is in ieder geval meer dan het gerapporteerde Belgische gemiddelde. Dankzij onze jarenlange inzet boezemt het Delhaizemerk vertrouwen in. Mensen zijn dat gewoon. Plus, we zijn innovatief met onze huismerken. Zoals gezegd hebben we dat three tier-model. Het eerste label is “taste of inspiration”, dat met een zwarte verpakking zeer smaakvol overkomt. Dan is er het mainstream Delhaizelabel. Ten slotte bestaat 365 uit de basisproducten, die ook zeer kwaliteitsvol zijn. Als wij bepaalde kwaliteitsnormen niet kunnen aanhouden voor 365, vliegen ze eruit.”


H.M. : “Als we vandaag kijken naar eersteprijsproducten in de markt, zien wij bij een aantal andere spelers producten die wij nooit zouden aanbieden onder onze merken omdat ze onder onze standaarden liggen. Een mooi voorbeeld is de hazelnootpasta. Waar wij in ons 365-merk 13% hazelnoten hebben, bevat die bij een aantal andere aanbieders slechts 3,5% hazelnoten.”

Hoe verhoudt de kwaliteit van jullie huismerken zich tot die van concurrenten?

M.E. : “Kwaliteit is onze absolute obsessie. Het is daarom ook een kwestie van constant bijschaven. De kwaliteitsnormen zijn top of mind. We hebben met name een kwaliteitsteam van 25 mensen, onder leiding van een doctor in de geneeskunde. Ook doen wij nooit een toegeving op kwaliteit ter wille van de prijs. Nooit.”

Bij Delhaize hebben ze het altijd over betere kwaliteit dan de anderen. Heeft u daar ook voorbeelden van?

H.M. : “Voor vlees hebben we een streng lastenboek en controleurs die voor ons karkassen selecteren in de slachterijen. We zijn nu overigens ook bezig met een Waalse coöperatieve om biologisch rundsvlees in de rekken te krijgen met een hele korte keten.


Wat vis betreft, hebben we een extreem korte aanvoerlijn. Tussen vangst en aanbod in de winkel zit maximum drie dagen, waar de meeste spelers in de markt rond de acht dagen zitten. Ook belangrijk is onze samenwerking met WWF voor duurzame visvangst. We hebben nu het engagement aangegaan dat we tegen eind 2012 enkel nog duurzame vis gaan aanbieden. Dit gaat ver. We hebben met name al een aantal vissoorten (waaronder paling) afgeschaft, omdat er geen duurzaam aanbod van is. Op termijn is het de bedoeling om te kijken of er ook voor andere categorieën dan verse vis mogelijkheden zijn.


Het voorbeeld van hazelnootpasta heb ik al aangehaald. Wij gaan niet onder de 13% hazelnoot, terwijl bij anderen op de markt het percentage noot 3,5% bedraagt. We kiezen daar resoluut voor omdat hazelnootpasta voor kinderen een belangrijk product is en de voornaamste ingrediënten vet, suiker en hazelnoot zijn. Het verschil tussen die 13 en 3,5% wordt dus opgevuld door vet. Ook al zouden wij perfect een pasta met 3,5% noot kunnen aanbieden aan een scherpe prijs in lijn met de markt, we doen het niet.


Nog een voorbeeld is brood. In 16 miljoen broden hebben we de hoeveelheid zout gereduceerd. In totaal betekent dat 38 ton zout per jaar minder. Uit onze huismerklasagne verwijderden we 30 ton vet per jaar. Ook de ontbijtgranen van eigen merk hebben we herbekeken, zodat de suiker en het vet naar beneden kunnen. Tegelijk verhoogden we het vezelgehalte. Onze huismerk-crunchy bevat vandaag  vijf keer meer vezels dan het vergelijkbare product van het leidende nationale merk. We doelen met onze private labels altijd op het A-merk. Soms overstijgt onze kwaliteit die van het A-merk zelfs. Het nutritionele aspect is bijzonder belangrijk in ons verhaal.”

Wat vinden de zelfstandige uitbaters van de agressievere prijsaanpak van Delhaize? Onlangs hebben ze zich gegroepeerd.

M.E. : “Ik denk dat de zelfstandigen in het algemeen zeer tevreden zijn met onze commerciële aanpak en onze herpositionering, aangezien die zich vertaalt in een toename van het zakencijfer. Algemeen gezien ondervindt een zelfstandige die zich bij Delhaize aansluit een toename van zijn zakencijfer. Een zelfstandige begrijpt ook dat als je prijzen verlaagt, hem dat zelf ook zal versterken.


Hun zorg betrof echter in de eerste plaats de marge. Algemeen genomen is de marge op de producten constant of zelfs stijgend. Wel is het zo dat er op enkele producten tijdelijk een negatieve marge was omdat we de prijzen van een concurrent volgden. Daar hebben we intussen hard aan gewerkt.  Daarnaast was er in het verleden voor bepaalde commerciële acties niet altijd de nodige transparantie. Dat geven we gerust toe en zijn we aan het aanpassen. We werken ook permanent verder aan een versterking van de communicatie en de dialoog met onze aangeslotenen.”

Een vraag vanuit de zelfstandige achterban: Hoe compenseert Delhaize de devaluatie van de voorraad van zijn aangeslotenen door de opeenvolgende prijsafslagen?

M.E. : “Ik hoop dat onze zelfstandigen geen stocks aanleggen. Het gaat om voeding; de rotatie gaat dus heel snel. De facto heb je daardoor geen devaluatie. Het zou erg zijn moesten ze voorraden verse producten hebben.”


H.M. : “Rendabiliteit van een onderneming – en dat geldt zowel voor zelfstandigen als voor eigen winkels – is niet alleen afhankelijk van marges in percentage. Het is de winst, dus marge maal omzet. Als je zoals wij de marge globaal bekijkt, en die blijft min of meer stabiel terwijl het zakencijfer significant verhoogt, betekent dat de facto dat als zelfstandige je volume winst verhoogt.


Het is belangrijk om nog even terug te komen op die globale marge. Het is zeker niet zo dat alle producten een hoge marge hebben. Op een aantal nationale-merkproducten verdient in België geen enkele distributeur iets. En ja, er zijn al producten geweest waar we een negatieve marge op draaiden. We hebben daar echter ook hard aan gewerkt ondertussen.


Ik denk dat het belangrijk is te beseffen dat we in een situatie van hoge grondstofinflatie zitten. Als jij als distributeur, omwille van de timing van je contract, één maand vroeger moet contracteren aan de nieuwe, hogere grondstofprijs dan je concurrent en de verkoopprijs in de markt laag blijft, heb je in een inflatoire omgeving meer risico om even een negatieve marge te draaien. Bij producten als die van 365, waar de grondstoffen zwaar doorwegen in de kostprijs, zit je gevangen tussen de hogere kost en de noodzaak om scherp geprijsd te blijven. Vandaag is dat een realiteit waar we meer mee te maken krijgen dan anders.”

Spar beweert sterk op te komen, Albert Heijn gaat ook voor franchise, … De markt van de zelfstandige supermarkten lijkt te exploderen.

M.E. : “De franchise- en aansluitingsformule is inderdaad in trek. Ik denk mede dankzij het voorbeeld dat Delhaize geeft met zijn aangeslotenen. We zijn immers een succesformule.


Het is zeker dat Colruyt mee surft op die golf. We zien dat Spar zeer dynamisch is, evenals Carrefour. Men mag ook stellen dat nu de geïntegreerde distributie niet open mag op zondag en er steeds meer op zondag wordt geshopt, het normaal is dat de trend zich uitbouwt. Proximiteit en zondagsopening zijn twee die sterk in de lift zitten en de aangeslotenenmarkt echt een boost geven.”

Ten koste van wie gaat dat dan?

H.M. : “Je mag niet vergeten dat het aangeslotenensegment ook het segment is waarin de markt het sterkste groeit. Omwille van het feit dat je gemakkelijker zelfstandige winkels opent, omwille van de zondagsopening, en zo meer.


Niet alleen groeperen zelfstandigen zich meer en meer onder een enseigne, het omgekeerde is ook waar. De nieuwe verkoopoppervlakten – niet alleen voor Delhaize – gaan vaak naar zelfstandige winkels. Nieuwe winkels zijn dikwijls zelfstandige winkels. De hele taart wordt groter in dat segment. Precies omdat een groot stuk van de groei in de foodretail bij zelfstandigen zit, gaat de groei niet ten koste van iemand.”

Denkt u dat Albert Heijn aangeslotenen bij Delhaize weg zou kunnen pikken?

M.E. : “Ze zullen het proberen, maar ik denk dat een aangeslotene toch zes keer zal nadenken alvorens een succesformule als Delhaize te verlaten voor een avontuur zoals Albert Heijn. Iedereen is vrij, natuurlijk. Maar een zelfstandige – mensen waarvoor ik enorm veel eerbied heb – werkt toch met zijn eigen kapitaal en zal zich niet zomaar in het avontuur storten. Ik vermoed dat zij geen beslissingen zullen nemen met een onzeker risicogehalte.


Wij hebben een zeer goede dialoog met onze aangeslotenen. Wij helpen hen bijvoorbeeld bij hun beheer door al de beheertools die we hebben ontwikkeld voor onze eigen supermarkten, ook aan hen aan te bieden.”


H.M. : “De beste verdediging (niet alleen tegen een nieuwe speler, maar ook tegen bestaande spelers op de markt) is dat je aangeslotenen het financieel goed doen, met gezonde groei, en dat de kwaliteit van de samenwerking goed is.”

Is er nog plaats voor een vierde grote speler op de markt?

M.E. : “Het zal niet gemakkelijk zijn. Het is misschien pretentieus om te zeggen dat we het hen niet gemakkelijk zullen maken, maar wij zijn goed bezig en onze dynamiek gaat verder.


Ik denk dat het retaillandschap in België een gesofisticeerd retaillandschap is met klanten die veeleisend zijn qua kwaliteit en aanbod. Het is bovendien een hyperconcurrentiele markt. Een nieuwkomer zal zich dus moeten aanpassen aan de zeer dynamische, maar toch heel plezante, commerciële markt.”

Het aantal referenties per vierkante meter bij jullie is quasi uniek. Niet bang van keuzeverlamming?

M.E. : “Toen wij het Excel-plan hebben voorgesteld, hebben wij bepaalde overdrijvingen verbeterd. Onder meer in de olijfolies hebben we gesnoeid, gezien we daar tot 20 referenties hadden. Toch hebben we dat niet teruggebracht tot twee of drie. De Belgische klant wil een keuze. Zeker bij Delhaize, dat bekend staat om zijn assortiment.


Onze eigenheid is dat ons assortiment strookt met het winkelgedrag van de mensen in die winkel in die omgeving. Wij trachten ons aanbod net zeer dicht bij de omliggende marktsituatie aan te sluiten.”

U zegt nu specifiek “in die omgeving”. Is er dan zoveel verschil in assortiment?

M.E. : “Ja, toch wel. Het Noorden van het land heeft andere producten dan het Zuiden. Ruraal verschilt ook weer met stedelijk. Je hebt daar echt verschillen in. De gegevens van de klantenkaart laten toe een goed beeld te hebben van het profiel van de klanten. Als het profiel van de klant gekend is, wordt het assortiment daaraan aangepast.”


H.M. : “De formule die we gebruiken voor de selectie van producten – en dat geldt ook voor de verhouding van A-merken, B-merken en huismerken – is een formule van meritocratie. Elk product, ongeacht van welk merk dat is, moet zijn plaats op het schap verdienen. Verdienen gebeurt op twee niveaus: rendabiliteit enerzijds en relevantie voor de klant anderzijds. Langs de ene kant stellen we dus de vraag hoeveel ons die lopende centimeters opbrengen. Langs de andere kant gaan we ook zaken als de loyauteit van de klant na. Als je bijvoorbeeld merkt dat een product geen topproduct is, maar je topklanten dat een belangrijk product vinden, dan verdient het zijn plaats op het schap. De drie parameters zijn rotatie, rol en rendabiliteit. Of dat dan een product is van een A-merk, een B-merk of een huismerk doet er weinig toe.”

Op een meer persoonlijke noot: Meneer Eeckhout, het is niet te geloven maar u bent 61 jaar. Staat u soms al stil bij uw exit?

M.E. : “Er komt ooit een einde, dat is waar. Voor mijn 65e zal ik hier afscheid nemen.


Dit alles is weliswaar het resultaat van teamwork. De kracht van Delhaize schuilt in de zeer competente mensen op alle niveaus. Ook op het vlak van winkelpersoneel kunnen we op zeer gedreven mensen rekenen. De Delhaizecultuur is een zeer sterke cultuur. Ik kan zeggen elk van de 17.000 personeelsleden, van top tot teen, begaan is met de belangen van het bedrijf en de klant. Dat is eigenlijk de sterkte van Delhaize. Ik werk al 30 jaar bij Delhaize. In die tijd heb ik die cultuur bestendigd en samen met mijn mede-management respectvol omgevormd. 


Qua opvolging kan ik enkel vertellen dat we alles in het werk in het stellen om het management te versterken. Op zich is dat al een logisch gevolg van het ambitieuze Excel-plan dat we vier jaar geleden in gang hebben gezet. Je kunt geen ommekeer doen van een bedrijf als Delhaize zonder competente mensen aan het roer. Ik geloof sterk in teamwork en in delegeren. Als je de mensen rond je laat opgroeien, is de fakkel overlaten geen probleem.”

Welke vragen stelt u zich eigenlijk, meneer Eeckhout?

M.E. : “Je moet jezelf als bedrijf voortdurend in vraag kunnen stellen. Een cultuur creëren waarbij je in vraag kunt stellen en snel aanpassingen kunt doorvoeren is echter niet gemakkelijk. Ik vraag me af hoe onze concurrenten dat doen. Hoe staan zij tegenover de voortdurende nood aan aanpassing? Ik vraag me dat echt af.


Hoe vindt bijvoorbeeld Colruyt zich opnieuw uit? Sainsbury en Tesco zijn voorbeelden van bedrijven die zich uitmuntend hebben geheroriënteerd. Ik denk dat dat de kracht van de retail is. Men zegt altijd dat ook Albert Heijn zich enkele jaren geleden fantastisch heruitgevonden heeft. Wel, ik heb dat model aandachtig bestudeerd. Ik heb al 30 jaar nauwe contacten met Albert Heijn. Ik zal ook niet onder stoelen of banken steken dat we ons sterk hebben geïnspireerd op hun model.


Maar wij houden onze eigenheid. Die is dat de Belgische klant een andere klant is dan de Nederlandse. Naar mijn aanvoelen zal er nog veel water in de Schelde moeten vloeien vooraleer ze dat bij AH verstaan. Dat denk ik toch.”

Over innovatie gesproken; Red Market, hoe gaat het daarmee?

M.E. : “Het is zoals we altijd hebben gezegd een piloot. We zijn de formule gewoon verder aan het uittesten. Over de toekomst van het concept is nog niets beslist.”

Hoe staat u tegenover verandering?

M.E. : “Ik sta daar zeer positief tegenover. Ik ben daar zeer dynamisch in. Eén van mijn motto’s is: veranderingen moet je snel doen. Veranderingen moet je niet over een termijn van twintig jaar plannen.


Ook de consument verandert trouwens heel snel. Als je ziet hoeveel tijd men nog besteedt aan koken. In de jaren ’50 was dat 2 uur per dag, nu nog gemiddeld 8 minuten. Hoeveel gezinnen eten nog samen aan tafel? Eigenlijk vind ik dat het boeiende aan ons métier: we zijn nauw betrokken bij de sociologie van de mensen. Die sociologie evolueert verdomd snel. Denk maar aan trends als bio, eco, bereide maaltijden en zo meer. Je moet dat volgen, je moet dat begrijpen, je moet daar op inspelen.


Al is het niet gemakkelijk. Soms denk je dat de markt die richting uitgaat, terwijl de consument plots de andere kant uit zwenkt. Dat wil zeggen dat wij een organisatie moeten hebben die zeer flexibel kan heroriënteren indien nodig. Net dat is het boeiendste aan de distributie, vind ik.
Trouwens, wij werven enorm veel jongeren aan. Vroeger had distributie een saai imago. Nu zien jongeren dat de distributie een sector is die heel snel beweegt en die top of mind management methodes gebruikt.”


H.M. : “Wat inderdaad lang onderschat is, en wat vandaag veel jongeren begrijpen, is de sterke innovatiekracht van de sector. Innovatie op het vlak van product, marketing en commerciële aanpak, logistiek, IT, … Op alle vlakken zit retail echt op een speerpunt. Bovendien is Delhaize een organisatie die ook zeer sterk aanmoedigt dat mensen zich multidisciplinair gaan ontwikkelen.”


 

altBierliefhebbers hebben te vroeg victorie gekraaid. Westvleteren gaat toch nog niet retail. De paters van Westvleteren ontkrachten de nieuwsberichten dat hun bier binnenkort te koop zou zijn bij Colruyt. Ze ontkennen echter niet dat er op termijn een commercialisatie van het abdijbier zit aan te komen.

 

Aan de abdij van Westvleteren zijn recent grote herstellingswerken uitgevoerd. In de media ging vanmorgen de ronde dat de kosten van die werkzaamheden veel hoger uitvallen dan verwacht, en dan ze kunnen betalen. Als oplossing zouden de de broeders hebben besloten al tijdelijk de productie van hun geroemde abdijbier op te drijven en te commercialiseren bij Colruyt.

 

Nu ontkennen de paters van Westvleteren dat dat het geval is. Er is volgens hen absoluut nog geen sprake van op dit moment. Ze geven echter wel toe dat er veranderingen op til zijn. Op lange termijn kan er misschien toch nog een commercialisatie van komen.

 

In de abdij luidt het dat de geruchten niet helemaal onwaar zijn, maar sterk overdreven worden. Er zijn wel degelijk onderhandelingen aan de gang met Colruyt, maar geen van beide partijen wil al iets lossen over de concrete vorm die de samenwerking zou aannemen. In ieder geval zal elke vorm van commerciële grootdistributie een grote omwenteling betekenen voor het productieproces in de abdij.

 

Aan het bier hangt naast een non-commercieel, idyllisch imago, namelijk ook een vernuftig operationeel systeem vast. Ze produceerden tot nu toe enkel op aanvraag, volgens het just-in-time principe. Dat betekent geen overschotten, geen overtollige voorraad en een perfecte afstemming van alle elementen in de productieketen. Ze bepaalden bovenden helemaal zelf het tempo van hun productie.

 

De paters van Westvleteren waren lean en mean. Indien de productie opgevoerd wordt, zal dit systeem grondig moeten herzien worden om aan de vraag van de massamarkt en die van Colruyt tegemoet te komen.


Het zal Colruyt in ieder geval geen windeieren leggen. Als Colruyt na de onderhandelingen exclusiviteit op het prestigieuze bier krijgt, zal de supermarkt een ware stormloop kennen. Zeker rond de feestdagen zou het Westvleteren bier ongetwijfeld een heuse publiekstrekker worden. Het wordt echter allemaal nog even afwachten.

 

 

Meer: Westvleteren te koop bij Colruyt.

          De Belgische biermarkt.

Wie het hoofdkantoor van de distributiegroep uit Halle binnenstapt, heeft het meteen begrepen: hier heeft u met een prijsvechter te doen. De thuisbasis van Colruyt doet onwillekeurig denken aan een barak. Van luxe en comfort is er bitter weinig sprake. Maar alles straalt er wel onmiskenbaar efficiëntie uit.

 

Colruyt houdt het graag no-nonsense, met slechts één heldere belofte : « Waardengedreven en efficiënt winkelen aan de laagste prijs ». Een engagement waarvan Colruyt tot op het bot doordrongen is. Zo ook zijn Commercieel Directeur, Jean-Pierre Roelands.

Er zijn vandaag al  225 Colruyts, 71  OKay’s en 7 Bio-Planets. Hoe ver kunnen jullie nog expanderen?

J.P.R. : "We kunnen nog zeker 40 tot 50 winkels aan het winkelpark toevoegen, zonder al te veel te kannibaliseren. Concreet hebben we reeds een langetermijnplanning klaar liggen voor iets meer dan tien jaar ver, waarin voor elk jaar een viertal winkelopeningen voorzien zijn.

 

Specifiek voor Colruyt observeren we de nood aan een totaal van 270 à 280 winkels om een goede spreiding te kunnen realiseren. De rest willen we opvullen met een aantal Okay’s, als echte buurtwinkels. Alles zal afhangen van hoe de markt er op dat moment uitziet, maar we denken met de formule Colruyt dan wel zo ingeplant te zijn dat elke klant binnen de tien minuten een Colruyt heeft.

 

Gezien de hedendaagse verkeersproblematiek, vinden we dat bijzonder belangrijk. Mensen beginnen meer en meer in termen van tijd te denken, terwijl afstand erg relatief wordt. Een vlotte bereikbaarheid of proximiteit wordt in de toekomst erg belangrijk."

Komt er ook nog verdere expansie in het buitenland?

J.P.R. : "Wel, in Frankrijk en Luxemburg zijn we volop bezig. In België is Colruyt een begrip. In het buitenland weten we dat we onze stiel nog moeten leren. Dat is tenminste onze ervaring in Frankrijk. We hebben er hard aan moeten timmeren, maar nu lijken we ginds de goeie weg op te gaan. We openen in Frankrijk dan ook meer en meer echte Colruyt-winkels, naast onze andere formules en activiteiten."

In de wandelgangen horen we regelmatig « Spanje » fluisteren.

J.P.R. : "Wij staan altijd open voor opportuniteiten. Spanje kan een dergelijke opportuniteit zijn, aangezien het land voor ons al een buurland is. Toch zijn we niet wanhopig op zoek naar internationale expansie. Als we iets doen, willen we het ineens goed doen. Het is absoluut niet zo dat we in tijdsnood zitten of de druk voelen om dringend iets te moeten realiseren."

Collega Spar ziet het groots. Als de markt van de franchise groeit, moet dat toch op één of andere manier ten koste van jullie gaan?

J.P.R. : "Spar heeft inderdaad flink wat ambities. Het klopt natuurlijk ook dat we niet met zijn allen meer gaan eten. De markt groeit dus niet eindeloos. Toch is het vooral de context die verandert

 

Men verplaatst zich niet meer om boodschappen te doen, zoals dat tien jaar geleden wel het geval was. Dezelfde klant gaat soms bovendien naar verschillende formules. De reden waarom iemand naar een Spar of naar een Okay gaat, is niet dezelfde als waarom hij bij Colruyt komt. Net daarom willen wij verschillende formules aanbieden op de markt.

 

Zolang er niet te veel goede sites leegstaan, denk ik niet dat er sprake is van een oversaturatie. En dat is vandaag niet het geval. Moest er een overaanbod zijn, bestraft zich dat automatisch. Iemand die een aanbod doet waarvoor geen klanten zijn, blijft meestal niet lang bestaan."

Zou Carrefour opnieuw nummer 1 kunnen worden in België?

J.P.R. : "Alles kan, en ik hoor dat Carrefour ambitieus is. Ik wens hun het beste toe.


Onze doelstelling is niet de eerste of de grootste te zijn, onze doelstelling is eerder de beste te zijn. Ook groei is onze doelstelling. Als we daardoor de grootste zijn, is dat mooi meegenomen. Het is echter geen doelstelling op zich. Wij willen meerwaarde creëren, door te groeien en te evolueren."

Carrefour wil nu ook meespelen met het prijzenspel.

J.P.R. : "Carrefour heeft altijd al meegedaan met het prijzenspel. Toen Carrefour naar België is gekomen, heeft het zelfs een prijzenoorlog ontketend. Ze wilden de goedkoopste zijn, maar hebben toen ingezien dat ons daarin verslaan toch niet zo simpel is.

 

Want dàt is wat wij doen, hé. Pak de laagste prijs van Colruyt af, en we hebben bijna geen reden van bestaan meer. Onze hele organisatie is daar rond gebouwd. Ik durf dan ook hardop te zeggen dat we goed zijn in het prijzenspel. Wij willen ons engagement (en ik noem het een engagement, niet zomaar een slogan) voor de laagste prijzen waarmaken, en we maken dat ook waar!

 

Onze claim is heel duidelijk: we bieden de laagste prijzen. Dat laat geen twijfel bestaan. Het is duidelijk, transparant en we zijn er aanspreekbaar op. Eerlijk gezegd zijn er niet veel dergelijke transparante engagementen. Soms hoor je slogans als « eerlijke prijzen » of « beste prijzen », maar wat betekent dat dan?"

Hoe kunnen jullie die claim steeds waarmaken?

J.P.R. : "In feite willen we aanspreekbaar zijn over alles wat we zeggen. Onze klanten zijn bijzonder kritisch. Dankzij de kritische blik van onze klanten en van ons personeel, blijven we scherp.

 

We hebben nu bijvoorbeeld sedert een aantal jaar een snelprinter in elke winkel. Daarmee kunnen we onmiddellijk eender waar in het land de prijzen aanpassen. Weet je hoe dat komt? We hadden een tv-spot waarin werd gezegd dat we onmiddellijk onze prijzen aanpassen. Opeens kregen we telefoon van een boze klant: « Je zegt dat je onmiddellijk de prijzen aanpast. Ik heb 20min geleden gebeld, maar ik sta nu in de winkel en die prijs is niet aangepast. »

 

Ik besefte dat ze eigenlijk gelijk had. We zeiden in de spot « onmiddellijk », maar we deden het pas ‘s anderendaags. Toen heb ik dat woord even uit die spot laten halen en hebben wij het snelprintertje gecreëerd. Sindsdien kunnen we het werkelijk onmiddellijk aanpassen.

 

We hebben 70 mensen in dienst die iedere dag 55.000 tot 66.000 prijzen opnemen, gesteund door een IT-systeem dat we al gedurende meer dan 30 jaar constant bijschaven. ‘s morgens, voor 8u gaan die mensen eerst over de folders en promoties van die dag. Zo worden de prijzen nog voor opening van de winkel aangepast.

 

Het resultaat is dat die kritische blik ook in de omgekeerde richting werkt. Als Colruyt in de media soms wordt aangevallen, zien we dat onze klanten daar zelf tegenargumenten op formuleren. Ze worden onze ambassadeurs."

Men zegt meer en meer dat de retailer zelf het merk wordt. B en C-merken zouden baan moeten ruimen voor de huismerken.

J.P.R. : "We zijn ons van een evolutie bewust, maar wij wensen daar van onze kant geen revolutie in te creëren. Wij evolueren mee met de vraag en de behoeften van onze klanten, en ik denk dat een klant veel interesses heeft. Ook zijn er veel verschillende klanten.

 

Wij zijn in ieder geval nationale merkenverkopers. Nationale merken blijven namelijk de innovators. Tijdens de crisis zagen we bovendien duidelijk de blijvende behoefte aan nationale merken. We hebben toen een pak klanten gewonnen omdat mensen op zoek waren naar de laagste prijs voor hun merkproduct. Ofwel wil de klant echt een gekend merk aan de laagste prijs, ofwel wil hij een goed kwaliteitsproduct zonder franjes."

Als we meer naar huismerken evolueren, zullen jullie daar toch ook iets mee moeten doen?

J.P.R. : "Er wordt gedaan alsof wij geen huismerken hebben. Wij hebben nochtans heel veel huismerken. Het is alleen niet zo duidelijk welke die zijn, omdat het er zoveel verschillende zijn. De bedoeling is om dat een stuk te rationaliseren, zodat het inzichtelijker wordt. Binnen onze eersteprijsgamma hadden we bijvoorbeeld vroeger zes of zeven merken. Nu herleiden we dat naar allemaal Everyday.

 

Binnen hun categorie zijn de Everyday-producten de laagst geprijsde, doch mits degelijke kwaliteit. Colruyt kan niet achter een product staan dat niet doet wat het belooft. Eén van onze credo’s is niet alleen op perceptie te werken, maar die perceptie ook waar te maken. Vandaag is kwaliteit een basisvereiste geworden. De klant verwacht ook van basisproducten een goede basiskwaliteit. Als we vergelijkende tests doen, zien we dat we er in slagen een minstens evenwaardige – of betere – kwaliteit te brengen dan onze concurrenten. We willen doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen.

 

Het houdt dus geen steek dat Delhaize ons verwijt dat we onze eigen merken bewust niet in de prijsvergelijking zetten. Als we morgen in onze prijsbarometer – naast de eersteprijsproducten en de nationale merken – ook de eigen merken opnemen, wordt het verschil met de concurrentie des te groter. Ik wil ze er voor mijn part gerust aan toevoegen!"

 

Delhaize beweert nochtans dat hun huismerken goedkoper zijn.

J.P.R. : "Goedkoper dan het nationale merk. Maar dat is een open deur intrappen. Ieder eigen merk is goedkoper dan het nationale merk, behalve dan sommige premiums.

 

Onze huismerken zitten niet in de prijsbarometer, omdat Test-Aankoop dat ook niet doet. Zo blijft de vergelijking eenvoudig. Soms kies je voor het nationale merk, soms kies je voor het goedkoopste merk. Bij Delhaize is het goedkoopste 365. Bij ons is dat Everyday. Bij Carrefour is het Discount of « nr 1 ». Op dat vlak hoeven we elkaar toch niks wijs te maken, zeker? De eigen merken zweven daar tussen.

 

Als ik hoor dat Delhaize vertelt dat zij goedkoper zijn, ga ik niet  akkoord. Er zijn verschillende manieren om iets te berekenen. Ik denk  echter dat de manier waarop je dat berekent transparant moet zijn. Als je een berekening maakt die verschilt in inhoud, is het  normaal dat daar een verschillend resultaat uit komt. Maar het moet wel correct blijven."

Waar is Delhaize volgens u dan niet meer correct?

J.P.R. : "Waar de vergelijking niet meer correct gebeurt, is waar Delhaize een vergelijking maakt op basis van de prijs van nationale merken bij ons en de prijs van een mix van nationale en eigen merken bij hen. Weliswaar vanuit de realiteit dat klanten niet alleen nationale merken kopen. Dat klopt wel, maar het geldt ook voor onze klanten.

 

Michel Eeckhout beweert dat Delhaize het goedkoopst is voor diens klanten, die 50% huismerken kopen. Als die Delhaizeklant echter hetzelfde komt kopen bij ons, met dezelfde verdeling nationale en eigen merken, zou het prijsverschil veel groter zijn in het voordeel van Colruyt. Het probleem is dat ze onze nationale merkprijzen vergelijken met hun eigen merken.

 

Een concreet voorbeeld is hun vergelijking met de aperitiefdrank Martini. Delhaize vergeleek de prijs van Martini bij ons met hun huismerkvariant van de drank, terwijl ze zelf ook Martini hebben. Daar klopt het deontologisch niet. Ons huismerkproduct Mazzarelli kostte 1,75, de Lambertini van Delhaize kostte 2,69. Het nationale merkproduct Martini kostte bij ons toen 4,33, terwijl die bij Delhaize 4,38 kostte. Dat is pas een duidelijke vergelijking."

Zij verdedigen zich onder meer met het feit dat jullie geen nationale prijzen hebben.

J.P.R. : "Een nationale prijzenstrategie is niet zo algemeen als het voorgesteld wordt. In de realiteit doen de meeste businesses een lokale prijszetting in functie van de concurrentie. Bekijk dat economisch: in Brussel is de grond duurder dan ergens op het platteland.

 

Wij garanderen de laagste prijzen van de streek. Dat betekent dat we op nationale concurrenten reageren, maar ook op plaatselijke concurrenten. Dat is bijvoorbeeld wat er nu gebeurt in Brasschaat, waar de rest ons voorbeeld overigens volgt. Waarom zou ik in’s hemelsnaam op Albert Heijn in Brasschaat gaan reageren ergens in West-Vlaanderen?

 

Een nationale prijzenstrategie is ook niet realistisch. Retail is local business. Zowel op assortiment als op prijs variëren de gewoontes. Neem het voorbeeld een benzinepomp. De verschillen aan prijzen bij benzinepompen hebben te maken met de concurrentie; dat is een zuiver economisch gegeven. Delhaize is blijkbaar ook in en rond Brasschaat van zijn nationale prijzen afgestapt.

Nu u er zelf over begint… Komt Albert Heijn in jullie prijsbarometer?

J.P.R. : "Nee. Op dit moment beperken we onze prijsbarometer tot een aantal nationale concurrenten, omdat het niet te doen is op plaatselijk niveau. Dat heeft nu ook nog geen enkele zin. Ik zeg niet dat we dat naar de toekomst toe niet willen doen, maar vandaag is – zonder pretentie – Albert Heijn voor ons daarvoor niet belangrijk genoeg. Het is nog niet de moeite om die investering te doen."

Maakt Albert Heijn als vierde speler volgens jullie kans?

J.P.R. : "We hebben ondertussen geleerd geen enkele concurrent te onderschatten. Zeker Albert Heijn niet. AH is een concurrent die zijn stiel kent. Ik heb daar veel respect voor, maar ik denk dat het niet gemakkelijk wordt. Vooral de taalbarrière en het inzicht in de plaatselijke gewoontes zal een probleem vormen, zoals we eerder al hebben gezien met Intermarché.


De realiteit is ook dat we met drie spelers al 70 tot 80% van de markt hebben. Met Aldi en Lidl is 90% van de markt afgedekt. Als ze dus willen groeien, zal het ten koste van iemand moeten zijn. We zijn echter allemaal ambitieus, en ook al naar het aantal sites toe zullen ze het knap lastig krijgen.


Zal Albert Heijn zich tevreden stellen met 4 of 5% van de markt? Ik denk het niet. Ik kan natuurlijk de rekening van een ander niet opmaken, maar volgens mij zullen ze wel een overname overwegen. Hoe moeten ze anders die kritieke massa verkrijgen?"

Is de bedrijfsmarge in de buurt van de AH of van de Red Markets procentueel veel minder?

J.P.R. : "Dat zou ik niet durven zeggen. 1 + 1 is en blijft altijd 2. Wat je weggeeft met één hand, moet je terugnemen met de andere. Elk bedrijf moet winst maken. Noch AH noch Delhaize kunnen zich veroorloven geen winst te maken. Als je iets abnormaal goedkoop verkoopt, moet je iets anders duurder verkopen om in evenwicht te komen. Liefst nog iets met dezelfde rotatie, want anders val je nog uit de boot. Precies om die reden blijft Red Market tussen de 8,5 en de 10% duurder dan Colruyt, variërend per vestiging.

 

De prijszetting is altijd een prijzenmix. Net omdat we voor àlles de laagste prijs bieden, zijn wij uniek in ons aanbod. Het gros van de distributie hanteert wat ik nogal eens « een eiland van verlies in een oceaan van winst » noem: met een aantal artikelen gaan ze zeer diep (in Nederland zelfs onder de kostprijs), met als resultaat dat ze aan de eindmeet toch nog moeten zorgen dat ze winst halen. Vermits wij een vergelijking maken met alle artikelen, zien we dat daar het verschil in wordt gemaakt. Winkels die bepaalde dingen zeer goedkoop verkopen, verkopen telkens opnieuw een aantal dingen relatief duur. Dat is ook wat maakt dat het prijsverschil tussen zowel Delhaize als Carrefour en ons rond de 10% ligt.

 

Onze prijszetting is afhankelijk van de prijszetting van verschillende concurrenten. Moest één concurrent aanspraak kunnen maken op de beste prijs voor alle artikelen, zou het prijsverschil tussen ons en die concurrent maximum 0,5% zijn. Omdat wij ons steeds alineëren op de beste. Vermits er daarentegen verschillende aanbieders zijn, met elk hun folder en hun eigen promoties, vergroot het prijsverschil. Concurrent 1 is voor artikel Y de goedkoopste. Voor artikel Z, concurrent 2.  Doordat wij voor alle artikelen de laagste prijs hebben, zijn we overal de goedkoopste.

 

Hoe meer concurrenten dus in een streek, hoe groter ook het prijsverschil met Colruyt. Daardoor zijn er ook verschillende prijzen tussen de verschillende Colruytvestigingen."

Zitten de hard discounters ook in de prijsvergelijking?

J.P.R. : "Jawel, met hun vergelijkbaar assortiment. Ten opzichte van Colruyt zijn Aldi en Lidl momenteel respectievelijk 12% en 10% duurder. We vergelijken onszelf in de prijsbarometer met vier concurrenten: Carrefour, Delhaize, Aldi en Lidl.

 

Het prijsverschil met Aldi en Lidl is groter dan met alle andere concurrenten. Wat weliswaar niet wil zeggen dat Aldi en Lidl duurder zijn dan Delhaize en Carrefour. Vooral Aldi vaart zijn koers. Dat zie je bij Test-Aankoop ook."

Leg eens uit hoe jullie befaamde prijsbarometer precies in zijn werk gaat.

J.P.R. : "Onze prijsbarometer volgt dezelfde methode als die van Test-Aankoop. Met de barometer vergelijken we op dezelfde dag de prijzen voor een product in een bepaalde winkel van een concurrent met die in een bepaalde Colruytvestiging. De artikelen die in aanmerking komen zijn groenten, vlees, fruit, nationale merken en eersteprijsproducten. We vertrekken daarbij steeds vanuit ons eigen assortiment.


De reden waarom we de vergelijking plaatselijk doen, is omdat dat echt ter plaatse controleerbaar is. Ook vergelijken we steeds op één dag, omdat wij de prijzen ondertussen zelf nog niet kunnen hebben aangepast."

Wat doe je met verschillende verpakkingen?

J.P.R. : "Die passen wij aan (net zoals Delhaize dat doet) in de mate dat het gebruik gelijkaardig is. We zullen geen bidon olie van 25 liter vergelijken met één van 1 liter. Als we daarentegen bijvoorbeeld flessen van 1 liter verkopen en de concurrentie flessen van ¾ liter, dan vergelijken we dat. Het is trouwens de reden waarom de wetgever ons verplicht de prijs per liter op de etiketten te zetten."

Prof. Fitch zegt : « Only one can be the cheapest. The others have to do something different. »

J.P.R.: "Wij zijn de goedkoopste én we zijn anders. Wij realiseren dingen die op het eerste zicht soms tegenstrijdig kunnen lijken: de laagste prijs voor kwaliteitsproducten. Dat lukt ons door een hefboom te creëren. Laagste prijzen realiseer je niet op de rug van je medewerkers of door je leveranciers eindeloos onder druk te zetten. Natuurlijk moeten medewerkers goed presteren. En natuurlijk moet je goede kostprijzen hebben. Maar je realiseert het vooral door het verschil te maken in kosten. Onze organisatie is ten eerste een waardengedreven organisatie, die ten tweede alles doet in functie van de laagste kosten. We reduceren alles tot de essentie.

 

Als ze ons soms vragen op wat we willen besparen, antwoord ik weleens : « Als je niet te veel eet, hoef je ook niet op dieet. » Wat wij trachten te doen, is zeer bewust te investeren in die dingen die bijdragen tot de essentie en dus tot de laagste prijzen. We kunnen enkel de laagste prijzen bieden als we ook de laagste kosten hebben. Als je onze winkel bekijkt, realiseren wij zowat het dubbel van de omzet per vierkante meter van een gemiddelde supermarkt. Als je dan de investering voor onze winkel bekijkt, is die ongeveer de helft per vierkante meter. Dat geeft ons een enorme hefboom om het verschil te maken in prijs. Niet alleen in prijsperceptie, maar ook dag in dag uit op elk product op elk moment.

Delhaize vroeg zich af hoe Colruyt zich opnieuw uitvindt.

J.P.R. : "Wel, ik vraag mij eerst en vooral af of we ons wel opnieuw moeten uitvinden. Ik denk dat we ons continu moeten afvragen waar we naartoe willen, hoe we dat willen doen en hoe we dat doen in functie van de nieuwe noden van de klant. Het  is een constante evolutie, geen revolutie. Er bestaan helemaal niet zoveel revoluties in de retail, als je het goed nagaat. Eigenlijk bestaan er ook niet zoveel tendenzen. Wel is er veel turbulentie en zijn wij continu  in een evolutie . Dat is een belangrijk onderscheid.

 

Ons rapport krijgen we van onze klanten. Niettemin hebben we een heel goede eigen visie voor de toekomst. Met Colruyt retail willen we discount blijven, zoveel is duidelijk. De manier waarop we dat doen, wordt voortdurend aangepast aan onze toekomstvisie omdat we voortdurend de middelen moeten voorzien om onze missie te volbrengen. Naarmate we groeien, onder meer in marktaandeel en klantenaandeel, zien we dat we goed bezig zijn.

 

Ik vergelijk het een beetje met zeilen. Je weet waar je naartoe wilt, maar in functie van de wind en de stromingen moet je toch af en toe bijsturen. Wie weet waar je uitkomt als je dat niet doet, maar integendeel enkel de opportuniteiten volgt."

Hoe ziet u Collect&Go evolueren?

J.P.R. : "Het voldoet zichtbaar aan een behoefte van de klant. Toen we pas begonnen, dachten we dat het voor mensen zou zijn die met twee gaan werken en die na hun werk snel hun boodschappen willen doen. We zien echter dat het evengoed volzet is op zaterdag. De klant wil tijd winnen of wil zijn tijd besteden aan dingen die hij belangrijk vindt.

 

Dat soort klanten gaat zijn aankopen nog liever zelf afhalen dan dat hij ze thuis geleverd krijgt, omdat thuislevering een stukje van zijn vrijheid afneemt. Deze klant wil blijkbaar tijdens zijn vrije tijd niet thuis zitten wachten op een levering. Dus hij bestelt via Collect&Go en gaat zijn bestelling afhalen binnen een bepaalde tijdspanne.

 

Eigenlijk zien we dat klanten zo tijd kopen. Ook dat maakt deel uit van die constante evolutie. Zeker in de voedingsretail zitten er onmiskenbare evoluties!"

Trends als bio, eco, … vinden we nu bij Bio-Planet. Zal Colruyt ooit zo ver gaan allerlei lokale producten in het gamma op te nemen?

J.P.R. : "Wat wij meer doen, en dat speelt ook in op die plaatselijke prijszetting, is een plaatselijk assortiment voorzien. Retail is zoals gezegd local business, en dat mag je niet onderschatten. Zelfs in een klein land als België zitten veel verschillen. Dat is waar buitenlanders zich vaak aan mispakken.

 

In Frankrijk hebben we ons daar ook eerst in vergist. Om u een idee te geven: het identieke assortiment tussen ons en Frankrijk is 15%. De rest is anders. Soms compleet anders, soms subtiel verschillend qua samenstelling.

Wij hebben dikwijls het probleem dat onze winkels te klein zijn om ons volledig assortiment te kunnen volgen. Meer en meer gaan we dus naar een plaatselijk aangepast assortiment."

De grondstofprijzen fluctueren hevig, onder meer door de snel stijgende vraag in de groeilanden. Ziet u daar een bedreiging in?

J.P.R. : "De wereld is natuurlijk klein geworden. Ook evolueren de noden van de consumenten. Schaarste en overaanbod is echter iets van alle tijden.

 

Het belang van grondstofprijzen wordt bovendien altijd overschat. Er wordt weleens gediscussieerd over de prijs van varkens en melk, maar de prijs van een varken speelt bij ons voor ongeveer 23% van de totale kostprijs van het vlees mee. Voor veel producten is dat zo. In de prijs van een fles water telt de grondstofprijs zo goed als niks mee. Dezelfde fles water – vertrekkend van dezelfde basisprijs – kost in België tot 77% meer dan in Frankrijk, alleen door de accijnzen en de taksen.

 

De vergelijking met het buitenland is daarom ook niet zo simpel. We leven in een eengemaakt Europa, maar we zitten met compleet verschillende belastingen, personeelskosten, etc. In het buitenland kunnen wij bijvoorbeeld niet onze laagsteprijsgarantie per product waarmaken. Wat we wel kunnen garanderen, is de laagste prijs op de totale winkelkar. Op dat vlak zijn er namelijk ook verschillen in het voordeel van België. Als er bepaalde zaken in het buitenland onder de kostprijs mogen worden verkocht, moeten andere artikelen logischerwijze heel hoog worden geprijsd."

De familie Colruyt lijkt zich een beetje naar de achtergrond terug te trekken.

J.P.R. : "Nee, dat zou ik niet zeggen. Als groep maken we op dit moment wel een kentering door. Gegroeid vanuit het Colruytenseigne, zijn we ondertussen een groep geworden. Hoewel Colruyt en de Groep Colruyt weleens worden verward, verzamelt de groep – naast de Colruytsupermarkten – verschillende retailenseignes, die ook hun plaats op de markt in aan het nemen zijn. Die evolutie vergt toch wel een andere structuur en een ander soort opvolging.

 

Onze bedoeling is te blijven groeien binnen de Belgische markt. Die groei mag echter niet blind zijn. Colruyt is een familiebedrijf dat eerst en vooral waardengedreven is. Resultaten moeten er zijn, maar het credo van de Groep Colruyt is « waardengedreven vakmanschap in de retail ». Colruyt wil op een duurzame manier meerwaarde creëren.


Duurzaam ondernemen is voor ons geen marketing tool. Wij zijn ervan overtuigd dat de klant waar en waarden wil voor zijn geld. Vandaag is kwaliteit geen discussiepunt meer! Het is een conditio sine qua non. Wie geen kwaliteit levert, heeft geen reden om op de markt te blijven en zal ook niet blijven bestaan. In onze visie is dat net hetzelfde met duurzaamheid. De wereld is open – met de opkomst van sociale media e.d. – en je wordt onmiddellijk geconfronteerd met wat je zegt en doet. Die transparantie moet er zijn."

Vandaar de keuze om een aantal Aziatische leveranciers te schrappen.

J.P.R. : "Ja. Niet omdat we tegen Aziatische leveranciers zijn. Integendeel. Alleen een goede prijs is voor ons echter niet genoeg. Alleen goede kwaliteit is voor ons ook niet genoeg.

 

Telkens we beslissingen nemen, nemen we die op basis van economische rendabiliteit. Maar vervolgens moet het ook sociaal en ecologisch aanvaardbaar zijn. Als één van die drie parameters negatief is, doen we het niet. Het mooiste milieuproject gaan we niet realiseren als het niet rendabel is. Andersom net hetzelfde."

Zie je het aantal referenties in de winkels verminderen omdat mensen keuzestress krijgen?

J.P.R. : "Ik vind dat we daar voor moeten opletten, ja. Het is een kwestie van evenwicht zoeken. Als je assortiment te klein wordt, verlies je klanten. Als je assortiment te groot wordt, verlies je evenzeer klanten. Het komt er weer op neer de vinger aan de pols te houden en de voeling met de klant te bewaren.

 

Wij maken nu 1,65 miljoen verschillende folders met een eigen selectie. In plaats van 400 aanbiedingen krijg je er nog maar 30. Die 30 zijn er dan ook die de klant interesseren. Ook dat is efficiënt voor de consument! In dat soort dingen willen wij verder gaan en innovatief zijn, zodanig dat de consument ons basisengagement terug blijft vinden: de laagste prijzen voor kwaliteitsproducten op een efficiënte manier.

 

Om die claim te realiseren, doen we weliswaar een aantal andere dingen niet. Je zult mij nooit horen beweren dat we een mooie winkel hebben. Wij hebben geen mooie winkels! We willen dat ook niet hebben. Het is niet superleuk shoppen, maar het is wel zeer efficiënt boodschappen doen.

 

Boodschappen doen is zoals de afwas doen. Niemand doet echt graag de afwas. Toch moet het telkens opnieuw gebeuren. Om dat zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, hebben ze de afwasmachine uitgevonden. Een afwasmachine is toch ook niet mooi ? Op dezelfde manier kan wie elke week efficiënt zijn boodschappen wil doen, bij Colruyt terecht.

 

We hebben er zelfs voor gezorgd dat alle promoties van alle concurrenten onder één dak te vinden zijn! Je hoeft niet meer her en der te gaan winkelen voor de beste koopjes. Hoe agressiever de concurrent actie voert, hoe betere zaken de klant bij Colruyt doet."

Ik heb me laten vertellen dat hoe meer de concurrenten op prijs spelen, hoe meer Colruyt vooruit gaat.

J.P.R. : "(lacht) Als we op ons terrein aangevallen worden, dan bieden we inderdaad  weerwerk. We winnen nog altijd klanten en marktaandeel winnen. De conclusies laat ik over aan de lezer."

 

woensdag 27 oktober 2010 08:40

Westvleteren te koop bij Colruyt.

altWestvleteren gaat retail. De paters van Westvleteren hebben naar eigen zeggen een geldprobleem. Ze zullen daarom – zij het met enige tegenzin – hun bier te koop aanbieden bij Colruyt. Jammer voor hen, des te beter voor de bierliefhebber.


Aan de abdij van Westvleteren zijn recent grote herstellingswerken uitgevoerd. De kosten van die werkzaamheden vallen echter veel hoger uit dan verwacht, en dan ze kunnen betalen. Als oplossing hebben de broeders besloten al dan niet tijdelijk de productie van hun geroemde abdijbier op te drijven en te commercialiseren bij Colruyt.


Wat ze zelf “een historische stijlbreuk” noemen, impliceert echter veel meer dan enkel een breuk met de traditie. Aan het bier hangt naast een non-commercieel, idyllisch imago, ook een vernuftig operationeel systeem vast.


Ze produceerden tot nu toe enkel op vraag, volgens het just-in-time principe. Dat betekent geen overschotten, geen overtollige voorraad en een perfecte afstemming van alle elementen in de productieketen. Ze bepaalden bovenden helemaal zelf het tempo van hun productie. De paters van Westvleteren waren lean en mean.


Nu zal dit systeem grondig moeten herzien worden om aan de vraag van de massamarkt en die van Colruyt tegemoet te komen. De paters geven daarom zelf toe dat de overschakeling naar “de commerce” puur uit noodzaak en slechts tijdelijk is. Het valt echter te betwijfelen of de paters ooit nog de stap terug zullen kunnen maken.


Het zal Colruyt in ieder geval geen windeieren leggen. Indien Colruyt de exclusiviteit op het prestigieuze bier kan behouden, zal de supermarkt een ware stormloop kennen. Zeker rond de feestdagen wordt het Westvleteren bier ongetwijfeld een heuse publiekstrekker. Het zal vermoedelijk een zeer winstgevende stunt opleveren.


Onder welke vorm het wereldbefaamde Westvleteren bier in de winkelrekken zal komen, is nog niet helemaal duidelijk. Naar alle waarschijnlijkheid zal dat onder de vorm zijn van een degustatiebox met drie flesjes en een glas.

 

Meer: Westvleteren nog niet onmiddelijk bij Colruyt.

          De Belgische biermarkt.

Durant les neuf premiers mois de son année comptable 2011-2012 Colruyt a réalisé une croissance de son chiffre d’affaires consolidé de 7,4% à 5,899 milliards d’euros, contre 5,495 milliards d’euros pour la même période l’année précédente. Colruyt n’a pas communiqué les chiffres détaillés du troisième trimestre (qui comprennent les ventes de fin d’années).

Langzaamaan verdwijnen de wegwerpzakjes uit de Belgische supermarkten, volgens de cijfers van de handelsfederatie Comeos. In 2010 zakte het aantal verdeelde wegwerpzakjes voor het eerst onder de 800 ton. Sinds het akkoord uit 2003 om ze zo veel mogelijk te beperken, zijn al 86% minder wegwerpzakjes verdeeld. Winst voor de natuur: zowat 4900 ton plastic minder.

 

Daling wegwerpzakjes vertraagt, maar houdt aan

Het hoeft weinig betoog dat het leeuwendeel van die daling er kwam in de periode vlak na het afschaffen van de gratis wegwerpzakjes. Van de ene dag op de andere moest men betalen voor de zakjes, en nauwelijks meer voor een herbruikbare tas dan voor een wegwerpzakje. Daarnaast boden ketens als Delhaize ook een (kleine) korting aan, telkens als een klant een herbruikbare zak gebruikte. In twee jaar tijd werden op die manier zeven keer minder wegwerpzakjes verkocht (en zeven keer meer herbruikbare zakken). 

 

Vorig jaar was de daling echter veel minder spectaculair en bedroeg die nog amper 50 ton. In 2003 hadden de leden van Fedis, zoals Comeos toen nog heette, zich nochtans voorgenomen om het aantal wegwerpzakjes "met 90% terug te dringen binnen de 10 jaar". Om die doelstelling te behalen, hebben ze nog een kleine 3 jaar om de jaarlijkse plasticberg met 230 ton te verkleinen. 

 

Ook minder wegwerpzakjes bij non-food

Toch is een sprake van een gunstige mentaliteitsverandering. Alle ketens, op Colruyt na, geven eenzelfde evolutie door: de meeste mensen weten ondertussen al lang dat zakjes bij de supermarkt niet meer gratis zijn. De meeste zakjes die nu nog verkocht worden, zijn voor impulsaankopen. Colruyt is een speciaal geval, daar werden immers sowieso nooit wegwerpzakjes gebruikt. Het valt overigens op dat het dalend gebruik van plastic wegwerpzakjes niet beperkt blijft tot de food-sector. Ook andere sectoren volgen dezelfde trend, zoals de modebranche en ketens als Ikea, waar de grote wegwerpzakken helemaal zijn verdwenen.

 

"Helaas hebben we totaal geen zicht op wat de 'kleinere' retail doet, zoals slagers en bakkers. We weten dus niet in welke mate de kleine zelfstandigen de algemene trend volgen", merkt Comeos-woordvoerder Peter Vandenberghe op.

woensdag 16 maart 2011 20:11

Hoezo, geen prijzenoorlog?

Komt-ie er of komt-ie er niet? Nee, we hebben het dit keer niet over de eerste Belgische Albert Heijn – die is er intussen al – maar wel over de prijzenoorlog die er al dan niet staat aan te komen. De Nederlanders hebben namelijk een reputatie op dat vlak…

Albert Heijn: “Niet constant haasje-over”

“Wij willen vooral staan voor persoonlijke service, Belgische kwaliteit en Hollandse prijzen. De Belgische AH-klant zal ervaren dat hij aan de kassa even weinig betaalt als hij in Nederland gewend was. Natuurlijk zal de concurrentie nauwgezet toekijken. Maar wij zijn geenszins uit op een prijzenoorlog. We gaan niet constant haasje-over spelen”, aldus Corné Mulders van AH België. Tot daar de officiële versie. Een versie die overigens perfect te begrijpen valt: Albert Heijn mag dan al een reus zijn in Nederland, in België is de keten vooralsnog een puur lokale speler, en dat mag je letterlijk nemen zolang AH maar één vestiging heeft in ons land. En toch…

Colruyt: “Al prijzen aangepast op basis van folder Albert Heijn”

Colruyt stuurde de dag van de officiële opening van AH al een persbericht de wereld in. Met een ferme sneer naar de media: “In de media verschenen vandaag al prijsvergelijkingen met Albert Heijn in Brasschaat en de dichtstbijzijnde Delhaize- en Colruyt-winkel. Dat een prijsvergelijking wordt gemaakt met een winkel die nog niet open is, verwondert Colruyt ten zeerste. De perceptie die daarmee gecreëerd wordt, kan misleidend zijn voor de klant.”


Maar wat gedacht van volgende passage, even verderop in het persbericht: “De eerste Belgische winkel van Albert Heijn opent pas vanavond, woensdag, zijn deuren voor het grote publiek. Intussen heeft Colruyt de folder van Albert Heijn al kunnen inzien. Voor de folderproducten waarbij Albert Heijn goedkoper was, heeft Colruyt intussen zijn prijzen aangepast in de regio. Na de opening van Albert Heijn zal Colruyt zoals altijd ook daar de prijzen noteren en indien nodig zijn prijzen nog aanpassen. Op die manier kan de klant ook in Brasschaat op elk moment zeker zijn van de laagste prijzen bij Colruyt.”


Of Colruyt zal volgen mocht Albert Heijn onder de kostprijs duiken, iets wat in Nederland wel mag maar in België verboden is? “Zeker weten”, klinkt commercieel directeur Jean-Pierre Roelands vastberaden. “Dat mag als een concurrent ons in die situatie dwingt.”
Overigens bevestigde de Brasschaatse burgemeester bij de vooropening van de nieuwe Albert Heijn dat Colruyt een bouwvergunning heeft om zijn Brasschaatse vestiging uit te breiden.

Delhaize: “Brasschaat uitzondering op nationale prijszetting”

Zoals u al eerder op RetailDetail kon lezen, heeft Delhaize zijn supermarkt in Brasschaat volledig vernieuwd en opgefrist. En daarbij heeft de retailer meteen ook flink wat prijzen aangepast, lees: verlaagd. Iets wat ook Colruyt niet is ontgaan: “Colruyt heeft gemerkt dat Delhaize afstapt van zijn nationale prijszetting en specifiek in zijn winkel in Brasschaat proactief een aantal prijzen verlaagd heeft. Waar nodig heeft Colruyt zijn prijzen vandaag aangepast, zodat de klant bij Colruyt Brasschaat zeker is van de laagste prijzen.”


“Wij hebben inderdaad vorige week een aantal prijzen verlaagd in onze winkel in Brasschaat”, bevestigt Hans Michiels van Delhaize. “Voor alle duidelijkheid: we doen dat enkel voor die winkel, in de rest van het land blijven we vasthouden aan een nationale prijszetting: overal in het land dezelfde prijzen.”

Eerste schermutselingen

Dus, prijzenoorlog of niet? Laat het ons zo stellen: de eerste schermutselingen aan het front zijn gesignaleerd. Toch is de vraag niet zozeer óf er een prijzenoorlog staat aan te komen, dan wel wanneer die zal losbarsten. ‘Geef ons één tot twee maand de tijd om over deze eerste vestiging een goed, met cijfers onderbouwd gevoel te krijgen en bel dan nog eens terug”, laat Corné Mulders als een volleerde strateeg niet in zijn kaarten kijken. En gelijk heeft hij, want het moge duidelijk zijn dat Delhaize en Colruyt niet van plan zijn om zich door de Nederlanders de kaas van het brood te laten eten…


- Karin Bosteels

«StartVorige12345678910VolgendeEinde»
Pagina 5 van 28

Bekijk het RetailDetail magazine online

Copyright 2009-2014. Retail Detail BVBA. Alle rechten voorbehouden. Website: NILMEDIA.