{"id":48687,"date":"2021-05-12T09:43:44","date_gmt":"2021-05-12T09:43:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.retaildetail.be\/food\/rentabiliser-les-ventes-en-ligne-dans-le-foodretail-une-fusee-a-trois-etages\/"},"modified":"2021-05-12T09:43:44","modified_gmt":"2021-05-12T09:43:44","slug":"rentabiliser-les-ventes-en-ligne-dans-le-foodretail-une-fusee-a-trois-etages","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.retaildetail.be\/fr\/news\/food\/rentabiliser-les-ventes-en-ligne-dans-le-foodretail-une-fusee-a-trois-etages\/","title":{"rendered":"Rentabiliser les ventes en ligne dans le foodretail : une fus\u00e9e \u00e0 trois \u00e9tages"},"content":{"rendered":"

Depuis le d\u00e9but de la crise sanitaire, l\u2019e-commerce est la priorit\u00e9 absolue du food-retail. Mais la rentabilit\u00e9 des activit\u00e9s en ligne reste un d\u00e9fi majeur. McKinsey<\/strong> d\u00e9finit les trois conditions d\u2019une transformation num\u00e9rique r\u00e9ussie.<\/p>\n

<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Leviers<\/h2>\n

L\u2019e-commerce \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 le principal moteur de croissance du food-retail avant m\u00eame l\u2019apparition du coronavirus, et les confinements n\u2019ont fait qu\u2019acc\u00e9l\u00e9rer les choses\u00a0: de nombreux consommateurs l\u2019ont adopt\u00e9 pour leurs achats de produits alimentaires en 2020 et ils n\u2019ont pas l\u2019intention de se d\u00e9faire de cette nouvelle habitude. Les d\u00e9taillants mettent tout en \u0153uvre pour acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement de leurs capacit\u00e9s et accro\u00eetre leur part de march\u00e9 en ligne. Ils se retrouvent ainsi en concurrence directe avec les \u00ab\u00a0pure players\u00a0\u00bb et des mod\u00e8les \u00e9conomiques innovants comme les fournisseurs de box repas et les soci\u00e9t\u00e9s de livraison.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Il n\u2019en reste pas moins que les ventes en magasin physique sont toujours nettement plus rentables que les activit\u00e9s en ligne, qui n\u00e9cessitent des investissements substantiels en infrastructures logistiques et en technologie. Comment les food-retailers peuvent-ils rentabiliser leurs activit\u00e9s en ligne\u2009? C\u2019est la question qu\u2019aborde McKinsey dans le rapport\u00ab\u00a0Disruption and Uncertainty – The State of Grocery Retail 2021\u00a0\u00bb<\/em>, publi\u00e9 en collaboration avec EuroCommerce. Les principaux leviers de la rentabilit\u00e9 sont l\u2019augmentation de la commande moyenne et de la fr\u00e9quence des commandes (par le biais de l\u2019assortiment, du prix, de la personnalisation, de la facturation des frais de livraison, etc.), la vente de donn\u00e9es et d\u2019espace m\u00e9dia num\u00e9rique comme source de revenus suppl\u00e9mentaire et l\u2019optimisation des co\u00fbts op\u00e9rationnels.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Partenariat avec des pure players<\/h2>\n

Trois types de fournisseurs dominent aujourd\u2019hui le march\u00e9 des courses en ligne. Et chacun utilise des strat\u00e9gies diff\u00e9rentes.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Les pure players<\/em> \u00e9chappent aux contingences qui brident les d\u00e9taillants offline, comme la n\u00e9cessit\u00e9 de conserver une certaine coh\u00e9rence entre les diff\u00e9rents canaux en termes de prix, de promotions et d\u2019assortiment. Ils ne sont pas non plus confront\u00e9s \u00e0 des syst\u00e8mes ou des infrastructures informatiques archa\u00efques. Il leur est donc plus facile de se concentrer sur la diff\u00e9renciation et la personnalisation pour accro\u00eetre le taux de conversion, augmenter le prix du panier moyen, renforcer la fid\u00e9lit\u00e9, etc. Ils s\u2019appuient sur des technologies de pointe pour optimiser la cha\u00eene d\u2019approvisionnement et recherchent des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle en concluant des partenariats dans les achats et la logistique. C\u2019est par exemple le cas de l\u2019entreprise n\u00e9erlandaise Picnic<\/strong>, qui se pr\u00e9sente comme une version moderne et num\u00e9ris\u00e9e du laitier \u2013 avec chariots \u00e9lectriques, centres de distribution automatis\u00e9s et une centrale d\u2019achat<\/a> commune avec le groupe allemand Edeka<\/strong>.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Les acteurs historiques peuvent en conclure qu\u2019il est payant de se concentrer sur la diff\u00e9renciation et d\u2019adapter ses op\u00e9rations \u00e0 sa proposition de valeur. Si les d\u00e9lais de livraison ne sont pas votre priorit\u00e9, il est par exemple possible de r\u00e9duire le nombre de moments de livraison. Les retailers traditionnels peuvent \u00e9galement tirer profit d\u2019un partenariat avec des pure players\u00a0: ils r\u00e9duiront ainsi leurs investissements tout en acqu\u00e9rant de l\u2019expertise \u00e0 moindre co\u00fbt. Les plateformes de livraison, par exemple, augmentent la demande et livrent \u00e0 des co\u00fbts inenvisageables pour les grands food-retailers.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00c9cosyst\u00e8mes en ligne<\/h2>\n

Un deuxi\u00e8me mod\u00e8le est celui des grands \u00e9cosyst\u00e8mes en ligne qui ont ajout\u00e9 des produits alimentaires \u00e0 leur assortiment. Eux peuvent exploiter les donn\u00e9es provenant d\u2019autres activit\u00e9s (non-food, services de paiement, m\u00e9dias sociaux…) pour optimiser leur assortiment. Leur division Food n\u2019est pas n\u00e9cessairement rentable en tant que telle, mais les achats fr\u00e9quents de produits alimentaires soutiennent et renforcent le mod\u00e8le \u00e9conomique de l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me. Pensez aux Freshippo, les supermarch\u00e9s omnicanaux<\/a> d\u2019Alibaba<\/strong>, ou aux ambitions d\u2019 Amazon<\/strong> dans le domaine des produits de grande consommation avec Whole Foods, Amazon Fresh et Amazon Go.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Pour les retailers traditionnels, les \u00e9l\u00e9ments \u00e0 retenir sont une vision diff\u00e9rente de la relation client, ax\u00e9e sur la \u00ab\u00a0lifetime value creation\u00a0\u00bb<\/em> et la fid\u00e9lisation par l\u2019ajout de services et de produits pertinents. Mais cela n\u00e9cessite des comp\u00e9tences num\u00e9riques et analytiques avanc\u00e9es. Un partenariat avec ces \u00e9cosyst\u00e8mes peut apporter de l\u2019envergure et de l\u2019expertise, mais obligera aussi \u00e0 renoncer \u00e0 une partie du contr\u00f4le sur les donn\u00e9es clients.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

D\u00e9veloppement autonome<\/h2>\n

Le troisi\u00e8me mod\u00e8le est celui des d\u00e9taillants traditionnels qui d\u00e9veloppent une activit\u00e9 dans l\u2019e-commerce par eux-m\u00eames. Cela n\u00e9cessitera non seulement des investissements importants, mais aussi des mod\u00e8les \u00e9conomiques adapt\u00e9s. Il faudra optimiser l\u2019offre en ligne, souvent d\u00e9coupler les prix et promotions des magasins physiques, am\u00e9liorer l\u2019exp\u00e9rience client par des services personnalis\u00e9s ou des programmes de fid\u00e9lit\u00e9 et d\u2019abonnement. Ces retailers rechercheront des revenus suppl\u00e9mentaires dans les primes de fournisseurs, la rentabilisation des donn\u00e9es clients et les revenus des m\u00e9dias num\u00e9riques. En termes d\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, l\u2019automatisation est indispensable.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Conclusion\u00a0? Pour r\u00e9ussir en ligne, les d\u00e9taillants devront accomplir une transformation num\u00e9rique dans trois domaines. Tous d\u2019abord, ils devront d\u00e9velopper une proposition de valeur et une exp\u00e9rience utilisateur sup\u00e9rieures sur tous les canaux. Ensuite, l\u2019excellence op\u00e9rationnelle est indispensable\u00a0: la course \u00e0 la capacit\u00e9 est lanc\u00e9e. Enfin, les d\u00e9taillants devront \u00eatre en mesure d\u2019exploiter des technologies et de l\u2019analyse des donn\u00e9es avanc\u00e9es pour se diff\u00e9rencier et g\u00e9n\u00e9rer de nouveaux revenus. Ce qui n\u00e9cessite \u00e0 son tour des organisations flexibles et polyvalentes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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