Une interview qui vous r\u00e9v\u00e8lera le retour \u00e0 un retail sexy, la relance de la franchise, la p\u00e2te \u00e0 tartiner aux noisettes et bien d\u2019autres choses encore.<\/p>\n
M.E. : \u201cTout d\u2019abord j\u2019aimerais dire que le mot \u2018downgrade\u2019 (r\u00e9gression) ne me semble pas le mot appropri\u00e9 pour d\u00e9crire ce que nous faisons. Je parlerais plut\u00f4t de ce que nous appelons \u2018value leadership\u2019, c.-\u00e0-d. la combinaison de nos atouts majeurs\u00a0 \u2013 la qualit\u00e9, l\u2019assortiment, le confort, le service envers le clients, etc. \u2013 et de la perception des prix et le niveau des prix. Autrefois nous misions avant tout sur la premi\u00e8re donn\u00e9e de l\u2019\u00e9nonc\u00e9, \u00e0 savoir \u00ab passion for food \u00bb. J\u2019y ai ajout\u00e9 une deuxi\u00e8me donn\u00e9e en essayant de cr\u00e9er un \u00e9quilibre entre les deux.<\/p>\n
Il ne s\u2019agit pas d\u2019un\u2019 downgrade\u2019 car nous n\u2019avons pas touch\u00e9 au premier param\u00e8tre. La qualit\u00e9, le service et le confort n\u2019ont pas r\u00e9gress\u00e9, au contraire nous continuons \u00e0 investir dans ce domaine. Ainsi nous avons maintenant parmi nos propres labels, le label \u2018taste of inspiration\u2019, un autre type de marque Delhaize un peu plus cher avec l\u2019accent sur le go\u00fbt et la qualit\u00e9.<\/p>\n
![\"Michel](\"\/sites\/default\/files\/spacer.png\" "\\"Michel")
Mais, effectivement nous avons diminu\u00e9 nos prix afin de nous rapprocher de Colruyt pour les marques nationales. Pour les labels priv\u00e9s par contre nous sommes de 15 \u00e0 30% moins chers que les produits nationaux. Pour les produits de notre marque 365 nous sommes meilleur march\u00e9 que Lidl et Aldi.<\/p>\n
C\u2019est gr\u00e2ce au \u2018three tier-approach\u2019 des labels priv\u00e9s en combinaison avec la diminution des prix des produits des marques nationales, que la perception des prix \u00e9volue de fa\u00e7on positive. On ne peut donc pas parler de \u2018downgrade\u2019 (r\u00e9gression) ! C\u2019est plus sophistiqu\u00e9. Nous sommes probablement en Belgique ceux qui ont le mieux r\u00e9ussi \u00e0 combiner ces deux \u00e9l\u00e9ments.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cOui et non. Les prix nationaux ne sont pas pour nous une religion. Durant un certain nombre d\u2019ann\u00e9es nous avons pens\u00e9 qu\u2019une politique de prix nationaux \u00e9tait int\u00e9ressante, parce qu\u2019\u00e0 ce moment-l\u00e0 le march\u00e9 indiquait que c\u2019\u00e9tait la strat\u00e9gie ad\u00e9quate.<\/p>\n
Nous avons renonc\u00e9 \u00e0 cette strat\u00e9gie avec l\u2019arriv\u00e9e d\u2019Albert Heijn \u00e0 Brasschaat. Selon les opportunit\u00e9s ou la n\u00e9cessit\u00e9 nous ferons de m\u00eame ailleurs. Cela d\u00e9pend vraiment du march\u00e9. D\u2019autre part nous sommes en mesure de g\u00e9rer des prix locaux. Notre gestion et notre syst\u00e8me permettent une politique de prix locaux \u00bb<\/p>\n
H.M. : \u201cNotre philosophie, au niveau des prix surtout, est d\u2019\u00eatre concurrentiel sur tous les march\u00e9s. En soi cette approche locale n\u2019est pas nouvelle. Bien entendu, \u00e0 Brasschaat au niveau des prix si, mais nous avons toujours fait des efforts au niveau des promotions locales et de la communication locale. Ce que nous ne voulons pas, c\u2019est de faire payer plus cher \u00e0 nos clients d\u2019une certaine r\u00e9gion pour compenser les prix plus bas d\u2019une autre r\u00e9gion, ce que font par contre certains autres.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. :\u00a0 \u201cCela d\u00e9pend de quel point de vue l\u2019on consid\u00e8re les choses. Lorsqu\u2019on analyse comment le client Delhaize fait ses courses, on s\u2019aper\u00e7oit que dans son caddie il y a la moiti\u00e9 de marques nationales et l\u2019autre moiti\u00e9 de marques Delhaize. Sachant que pour les marques nationales nous ne sommes que 3% plus chers que Colruyt et pour les marques Delhaize 15 \u00e0 30% moins chers que les marques nationales, si on fait le calcul, effectivement nous sommes meilleur march\u00e9 que Colruyt.<\/p>\n
Colruyt compare uniquement les produits nationaux et se base l\u00e0-dessus pour dire qu\u2019ils sont 9% moins chers que Delhaize. Nous affirmons qu\u2019ils sont 3% moins chers.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cDelhaize r\u00e9agira de fa\u00e7on appropri\u00e9e. Notre strat\u00e9gie consiste \u00e0 \u00eatre concurrentiel au niveau local. Nous ferons ce qui est n\u00e9cessaire pour maintenir cela. Ainsi \u00e0\u00a0 Brasschaat, nous sommes 5% moins chers qu\u2019AH pour des produits comparables.\u00a0<\/p>\n
De fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale nous r\u00e9agissons \u00e0 tous nos concurrents. C\u2019est pourquoi par exemple nous vendons les produits de notre gamme 365\u00a0 moins chers que les produits de Lidl et d\u2019Aldi. Par rapport \u00e0 Colruyt nous misons sur les marques nationales.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cQu\u2019ils le fassent. Notre plan Excel contenait 5 points \u00e0 r\u00e9aliser. Premi\u00e8rement augmenter notre chiffre d\u2019affaires. C\u2019est ce que nous sommes en train de faire. Deuxi\u00e8mement une expansion \u00e9tait pr\u00e9vue au programme. Troisi\u00e8mement l\u2019am\u00e9lioration de la perception des prix et la diminution des prix.<\/p>\n
Quatri\u00e8mement une meilleure organisation de notre syst\u00e8me d\u2019achat, ce qui a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9. Et cinqui\u00e8mement une plus grande efficacit\u00e9, par exemple au niveau du transport et de la logistique.<\/p>\n
Nous avons appliqu\u00e9 ce qu\u2019on appelle le\u00a0 \u2018productivit\u00e9 loop\u2019, o\u00f9 les b\u00e9n\u00e9fices obtenus par une plus grande efficacit\u00e9 sont r\u00e9investis dans la diminution des prix. Ceci g\u00e9n\u00e8re une hausse du chiffre d\u2019affaires, qui entra\u00eene une plus grande rentabilit\u00e9, qui est \u00e0 nouveau r\u00e9investie dans les prix. Ainsi la boucle est boucl\u00e9e. S\u2019il le faut nous continuerons \u00e0 baisser les prix. Nous en avons les moyens.\u00a0\u00bb<\/p>\n
H.M. : \u201cOn pense souvent que quand il s\u2019agit d\u2019efficacit\u00e9, il est question du personnel. Dans une organisation comme la n\u00f4tre il y a de nombreux domaines que l\u2019on peut optimaliser. La logistique est un point extr\u00eamement important. L\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re, en remplissant mieux nos camions, nous avons r\u00e9ussi \u00e0 rouler 4 millions de km en moins, ce qui repr\u00e9sente une \u00e9norme \u00e9conomie.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cNous appliquons continuellement cette nouvelle d\u00e9marche, et cela se passe tr\u00e8s bien. Il faut savoir qu\u2019en \u00e9tant pr\u00e9voyant au niveau de l\u2019efficacit\u00e9, on peut repositionner les gens par une formation. On en a le temps. C\u2019est pourquoi il est tr\u00e8s important de regarder en avant. Il faut avoir une id\u00e9e pr\u00e9cise de ce qu\u2019on veut atteindre d\u2019ici deux ans et comment atteindre ce but. Ainsi ces repositionnements \u2013 par formation, adaptation etc. \u2013 se d\u00e9roulent\u00a0 tr\u00e8s bien. Il y a du travail pour tout le monde !\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cC\u2019est plus en tout cas la moyenne belge. Gr\u00e2ce aux efforts que nous fournissons depuis des ann\u00e9es, la marque Delhaize a gagn\u00e9 la confiance des clients. Les gens ont l\u2019habitude. De plus, avec nos marques propres nous innovons. Comme nous l\u2019avons d\u00e9j\u00e0 dit nous avons ce \u2018three tier-model\u2019 : le\u00a0 premier label \u2018taste of inspiration\u2019 avec son emballage noir tr\u00e8s attrayant, ensuite le label Delhaize principal, et enfin le label 365 constitu\u00e9 de produit de base, mais de tr\u00e8s bonne qualit\u00e9. Si nous n\u2019arrivons pas \u00e0 maintenir certaines normes de qualit\u00e9 pour le label 365, nous l\u2019abandonnerons.\u00a0\u00bb<\/p>\n
H.M. : \u201cEn consid\u00e9rant les produits premiers prix sur le march\u00e9, nous constatons que certains concurrents proposent des produits qui nous ne proposerions pas dans notre assortiment\u00a0 parce qu\u2019ils se situent en-dessous de nos standards.\u00a0 A titre d\u2019exemple, la p\u00e2te \u00e0 tartiner aux noisettes : notre marque 365 contient 13% de noisettes, alors que chez certains concurrents elle ne contient que 3,5% de noisettes.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cLa qualit\u00e9 est notre obsession absolue. Les normes de qualit\u00e9 sont au centre de nos pr\u00e9occupations. Il faut donc\u00a0 les peaufiner constamment. Nous avons une \u00e9quipe \u2018qualit\u00e9\u2019 de 25 personnes, sous la direction d\u2019un m\u00e9decin. Nous ne ferons jamais de concessions au niveau de la qualit\u00e9 en faveur du prix. Jamais.\u00a0\u00bb<\/p>\n
H.M. : \u201c Pour la viande nous avons un cahier des charges tr\u00e8s strict et des contr\u00f4leurs qui s\u00e9lectionnent pour nous les carcasses dans les abattoirs. D\u2019autre part nous sommes en pourparlers avec une coop\u00e9rative wallonne pour la livraison de viande de b\u0153uf bio via une cha\u00eene\u00a0 tr\u00e8s courte.<\/p>\n
Pour le poisson, nous avons des d\u00e9lais tr\u00e8s courts. Entre la p\u00eache et la mise en rayon en magasin, on compte maximum trois jours, alors que chez la plupart des concurrents il faut compter environ 8 jours. Autre point important, notre collaboration avec WWF pour une p\u00eache durable. Nous nous sommes engag\u00e9s d\u2019ici fin 2012 \u00e0 ne vendre que du poisson issu d\u2019une p\u00eache durable. Cela va loin. Nous avons par exemple retir\u00e9 certaines sortes de poissons de notre gamme (dont l\u2019anguille) parce qu\u2019il n\u2019y pas d\u2019offre durable pour ces sortes de poissons. A terme nous voulons \u00e9tudier les possibilit\u00e9s d\u2019appliquer cette d\u00e9marche \u00e0 d\u2019autres cat\u00e9gories que le poisson frais.<\/p>\n
J\u2019ai d\u00e9j\u00e0 cit\u00e9 l\u2019exemple de la p\u00e2te \u00e0 tartiner aux noisettes. Nous ne descendons pas en-dessous des 13% de noisettes alors que d\u2019autres sur le march\u00e9 descendent jusqu\u2019\u00e0 3 ,5%. C\u2019est un choix voulu, car la p\u00e2te \u00e0 tartiner aux noisettes est un produit destin\u00e9 aux enfants et les principaux ingr\u00e9dients sont les graisses, le sucre et les noisettes. La diff\u00e9rence entre 13 et 3,5% de noisettes est donc compens\u00e9e par les graisses. Bien qui nous puissions proposer une p\u00e2te \u00e0 tartiner avec 3,5% de noisettes \u00e0 un prix tr\u00e8s avantageux, nous ne le faisons pas.<\/p>\n
Autre exemple : le pain. Nous avons r\u00e9duit la quantit\u00e9 de sel dans 16 millions de pains. Au total cela repr\u00e9sente 38 tonnes de sel en moins par an. Nous avons retir\u00e9 30 tonnes de graisse par an de nos lasagnes marque Delhaize. Nous avons \u00e9galement revu les c\u00e9r\u00e9ales de notre marque propre, afin de diminuer la quantit\u00e9 de sucre et de graisse, tout en augmentant la teneur en fibres. Ainsi notre marque propre crunchy comporte aujourd\u2019hui 5x plus de fibres que le produit analogue de la marque nationale n\u00b01 de c\u00e9r\u00e9ales. Avec nos labels priv\u00e9s nous visons toujours la qualit\u00e9 des marques A et parfois m\u00eame notre qualit\u00e9 surpasse celle des marques A. L\u2019aspect nutritionnel est primordial dans notre d\u00e9marche.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cJe pense que les ind\u00e9pendants en g\u00e9n\u00e9ral sont tr\u00e8s satisfaits de notre d\u00e9marche commerciale et de notre repositionnement, parce que cela se traduit par une hausse du chiffre d\u2019affaires. Globalement un ind\u00e9pendant qui se joint \u00e0 Delhaize constate une hausse de son chiffre d\u2019affaires. Un ind\u00e9pendant comprend qu\u2019une baisse des prix,\u00a0 renforcera sa position sur le march\u00e9.<\/p>\n
Leur souci \u00e9tait avant tout celui de la marge. Globalement la marge sur les produits est constante, voire m\u00eame en hausse. Il est vrai que pour quelques produits la marge a \u00e9t\u00e9 temporairement n\u00e9gative, parce que nous suivions les prix d\u2019un concurrent. Mais depuis nous travaillons activement, afin de redresser cette situation.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
D\u2019autre part par le pass\u00e9 certaines actions commerciales n\u2019offraient pas suffisamment de transparence. Nous l\u2019admettons et nous nous effor\u00e7ons d\u2019y rem\u00e9dier. Nous travaillons \u00e9galement en permanence \u00e0 un renforcement\u00a0 de la\u00a0 communication et du dialogue avec nos franchis\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cJ\u2019esp\u00e8re que nos ind\u00e9pendants ne font pas de stocks. Il s\u2019agit d\u2019alimentation, donc la rotation est tr\u00e8s rapide. De ce fait il n\u2019y a donc pas de d\u00e9valuation. Ce serait grave s\u2019ils avaient des stocks de produits frais.\u00a0\u00bb<\/p>\n
H.M. : \u201cLa rentabilit\u00e9 d\u2019une entreprise \u2013 et c\u2019est valable tant pour les ind\u00e9pendants que pour nos propres magasins \u2013 ne d\u00e9pend pas uniquement des marges en pourcentage. C\u2019est le b\u00e9n\u00e9fice, donc la marge multipli\u00e9e par le chiffre d\u2019affaires. Si l\u2019on consid\u00e8re la marge globalement, et elle est plus ou moins stable, alors que le chiffre d\u2019affaires augmente de fa\u00e7on significative, cela signifie de ce fait que le b\u00e9n\u00e9fice de l\u2019ind\u00e9pendant augmente.<\/p>\n
Je voudrais revenir un instant \u00e0 cette marge globale. Tous les produits n\u2019ont pas une marge \u00e9lev\u00e9e. Sur un certain nombre de marques nationales aucun distributeur en Belgique ne gagne quoi que ce soit. Oui, nous avons eu des produits o\u00f9 la marge \u00e9tait n\u00e9gative, mais depuis nous avons travaill\u00e9 activement pour y rem\u00e9dier.<\/p>\n
Il faut se rendre compte que nous vivons dans une situation de forte inflation des mati\u00e8res premi\u00e8res. Si en tant que distributeur, pour des raisons de timing du contrat, l\u2019on doit conclure un contrat un mois plus t\u00f4t que son concurrent au moment o\u00f9 le prix des mati\u00e8res premi\u00e8res est plus \u00e9lev\u00e9 et qu\u2019 \u00e0 moment-l\u00e0 les prix de vente sur le march\u00e9 sont bas, le risque de marge n\u00e9gative, dans une situation d\u2019inflation, est plus grand. Pour les produits comme la gamme 365, o\u00f9 les mati\u00e8res premi\u00e8res jouent un r\u00f4le important dans le prix de revient, on est donc prisonnier de ce co\u00fbt plus \u00e9lev\u00e9 et de la n\u00e9cessit\u00e9 de proposer un prix tr\u00e8s r\u00e9duit. Aujourd\u2019hui c\u2019est une r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 laquelle nous sommes plus souvent confront\u00e9s qu\u2019avant.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cEffectivement les formules de franchisage et d\u2019affiliation ont la cote et ce en partie gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019exemple donn\u00e9 par Delhaize avec ses franchis\u00e9s. Cette formule nous r\u00e9ussit bien.<\/p>\n
Il est certain que Colruyt suit cette m\u00eame tendance. Nous constatons que Spar est tr\u00e8s dynamique, ainsi que Carrefour. On peut \u00e9galement affirmer que, maintenant que la distribution int\u00e9gr\u00e9e ne peut ouvrir le dimanche et que les consommateurs de plus en plus font leurs courses le dimanche, il est donc normal que cette tendance se d\u00e9veloppe. La proximit\u00e9 et l\u2019ouverture le dimanche sont deux facteurs tr\u00e8s en vogue pour l\u2019instant et constituent un v\u00e9ritable boost pour le march\u00e9 des franchis\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/p>\n
H.M. : \u201cIl ne faut pas oublier que le segment des franchis\u00e9s est aussi le segment o\u00f9 le march\u00e9 conna\u00eet la plus forte hausse, du fait qu\u2019il est plus facile d\u2019ouvrir des magasins ind\u00e9pendants, entre autres gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019ouverture le dimanche, \u2026 etc.<\/p>\n
Non seulement les ind\u00e9pendants se regroupent de plus en plus sous une enseigne, mais l\u2019inverse est vrai aussi. Les nouvelles surfaces de vente \u2013 pas seulement pour Delhaize – sont occup\u00e9es par des magasins ind\u00e9pendants. Les nouveaux magasins sont souvent des magasins d\u2019ind\u00e9pendants. La tarte enti\u00e8re devient donc plus grande dans ce segment. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu\u2019une grande partie de la croissance du retail alimentaire est due aux ind\u00e9pendants, que cette croissance ne se fait pas au d\u00e9triment de quelqu\u2019un.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cIls essayeront, mais je pense qu\u2019un affili\u00e9 r\u00e9fl\u00e9chira \u00e0 deux fois avant de quitter la formule \u00e0 succ\u00e8s de Delhaize pour s\u2019aventurer avec Albert Heijn. Tout le monde est libre \u00e9videmment, mais les ind\u00e9pendants \u2013 pour qui j\u2019ai d\u2019ailleurs beaucoup de respect \u2013 travaillent avec leur propre capital et ne se lanceront pas inconsid\u00e9r\u00e9ment dans l\u2019aventure. Je suppose qu\u2019ils ne prendront pas des d\u00e9cisions trop risqu\u00e9es.<\/p>\n
Nous avons \u00e9tabli un tr\u00e8s bon dialogue avec nos franchis\u00e9s. Nous les aidons par exemple dans leur gestion en leur proposant tous les outils de gestion que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s pour nos propres supermarch\u00e9s.\u00a0\u00bbH.M. : \u201cLa meilleure d\u00e9fense face \u00e0 la concurrence (face \u00e0 de nouveaux concurrents, mais \u00e9galement face aux concurrents existants sur le march\u00e9) est d\u2019avoir des franchis\u00e9s qui financi\u00e8rement se portent bien avec une croissance saine et d\u2019avoir une bonne collaboration.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cCe ne sera pas facile. Cela peut para\u00eetre un peu pr\u00e9tentieux de dire que nous n\u2019allons pas lui faciliter les choses, mais nous sommes en bonne voie et nous continuons dans cette dynamique.<\/p>\n
Je pense que le paysage du retail en Belgique est un paysage sophistiqu\u00e9 avec des clients exigeants au niveau de la qualit\u00e9 et de l\u2019offre. D\u2019autre part c\u2019est un march\u00e9 hyperconcurrentiel. Un nouveau-venu devra s\u2019adapter \u00e0 ce march\u00e9 commercial tr\u00e8s dynamique, mais aussi tr\u00e8s agr\u00e9able.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cLorsque nous avons propos\u00e9 le plan Excel, nous avons temp\u00e9r\u00e9 certains exc\u00e8s. Entre autres pour les huiles d\u2019olives (o\u00f9 nous avions jusqu\u2019\u00e0 20 r\u00e9f\u00e9rences) , nous avons \u00e9limin\u00e9 quelques r\u00e9f\u00e9rences. Toutefois nous n\u2019avons pas ramen\u00e9 le nombre \u00e0 deux ou trois. Le client belge veut avoir le choix et certainement chez Delhaize, r\u00e9put\u00e9 pour son assortiment.<\/p>\n
Ce qui nous caract\u00e9rise c\u2019est que notre assortiment correspond au comportement d\u2019achat des clients dans tel magasin dans tel environnement. Nous tentons d\u2019adapter le plus possible notre gamme \u00e0 la situation du march\u00e9 local.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. :\u201dOui, certainement. Les produits sont diff\u00e9rents dans le nord et dans le sud du pays. L\u2019assortiment des r\u00e9gions rurales diff\u00e8re de celui des r\u00e9gions urbaines. Il y a vraiment des diff\u00e9rences. Les donn\u00e9es de la carte de fid\u00e9lit\u00e9 du client\u00a0 permettent de bien cerner le profil du client. Nous adaptons notre assortiment d\u2019apr\u00e8s le profil de nos clients\u2019.<\/p>\n
H.M. : \u201cLa formule que nous utilisons pour la s\u00e9lection des produits \u2013 et c\u2019est valable aussi pour la proportion entre les marques A, les marques B et les marques propres \u2013\u00a0 est une formule de m\u00e9ritocratie. Chaque produit, quelque soit la marque, doit m\u00e9riter sa place dans le rayon. Le produit doit m\u00e9riter sa place \u00e0 deux niveaux : la rentabilit\u00e9 d\u2019une part et l\u2019importance pour le client d\u2019autre part. D\u2019une part nous nous posons la question de ce que nous rapporte le produit et d\u2019autre part de la loyaut\u00e9 du client. Si nous constatons qu\u2019un produit n\u2019est pas un produit\u00a0 top, mais que nos bons clients estiment que c\u2019est un produit important, il m\u00e9rite sa place dans le rayon. Les trois param\u00e8tres sont la rotation, le r\u00f4le et la rentabilit\u00e9. Qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019une marque A, d\u2019une marque B ou d\u2019une marque propre, importe peu.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cTout a une fin, c\u2019est vrai. Je ferai mes adieux avant mes 65 ans.Tout ceci est le r\u00e9sultat d\u2019un travail d\u2019\u00e9quipe. La force de Delhaize r\u00e9side dans la comp\u00e9tence de ses employ\u00e9s\u00a0 \u00e0 tous les niveaux. En magasin nous pouvons compter sur un personnel tr\u00e8s motiv\u00e9. La culture Delhaize est tr\u00e8s forte. Je peux dire que chacun des 17.000 membres du personnel est concern\u00e9 ,\u00e0 100%, par les int\u00e9r\u00eats de l\u2019entreprise et du client. C\u2019est ce qui fait la force de Delhaize. Je travaille chez Delhaize depuis 30 ans, durant lesquels j\u2019ai essay\u00e9 de maintenir cette culture et de la transformer avec respect et ce avec le soutien de toute mon \u00e9quipe management.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Au niveau de la succession je peux dire que nous mettons tout en \u0153uvre\u00a0 pour renforcer le management. En soi c\u2019est une suite logique de notre ambitieux plan Excel, que nous avons d\u00e9marr\u00e9 il y a 4 ans. On ne peut pas transformer une entreprise comme Delhaize sans une \u00e9quipe comp\u00e9tente \u00e0 la barre. Je crois tr\u00e8s fort au travail d\u2019\u00e9quipe et \u00e0 la d\u00e9l\u00e9gation. Lorsqu\u2019on permet aux gens qui vous entourent\u00a0 de se d\u00e9velopper, il n\u2019est pas difficile de passer le flambeau.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cEn tant qu\u2019entreprise il faut continuellement se remettre en question. Cr\u00e9er une culture o\u00f9 l\u2019on peut se remettre en question et effectuer des changements rapidement, ce n\u2019est pas facile. Je me demande comment font nos concurrents. Comment font-ils face \u00e0 ce besoin constant de changement ? Je me pose souvent la question.<\/p>\n
Comment par exemple Colruyt se r\u00e9invente-t-il? Sainsbury et Tesco sont des exemples d\u2019entreprises qui se sont\u00a0 r\u00e9orient\u00e9es avec brio. Je crois que c\u2019est l\u00e0 que r\u00e9side la force du retail.\u00a0 On dit toujours qu\u2019AH s\u2019est brillamment r\u00e9invent\u00e9 il y a quelques ann\u00e9es. Eh bien, j\u2019ai \u00e9tudi\u00e9 ce mod\u00e8le avec attention. J\u2019ai des contacts tr\u00e8s \u00e9troits avec AH depuis 30 ans. Je ne vous cacherai pas que nous nous sommes fortement inspir\u00e9s de leur mod\u00e8le.<\/p>\n
Mais nous voulons garder notre sp\u00e9cificit\u00e9 : le client belge est diff\u00e9rent du client hollandais. Selon moi, il devra encore couler beaucoup d\u2019eau sous les ponts de l\u2019Escaut avant qu\u2019AH ne comprenne cela. C\u2019est du moins ce que je pense.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u00ab\u00a0Il s\u2019agit comme nous l\u2019avons toujours dit d\u2019un projet-pilote. Actuellement nous continuons \u00e0 tester cette formule. Quant \u00e0 l\u2019avenir de ce concept, rien n\u2019a encore \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9.\u00a0\u00bb<\/p>\n
M.E. : \u201cJ\u2019ai une attitude tr\u00e8s positive face au changement. Je suis tr\u00e8s dynamique \u00e0 ce niveau-l\u00e0. L\u2019une de mes devises est la suivante : tout changement doit se faire rapidement. Il ne faut planifier des changements sur 20 ans.<\/p>\n
Le consommateur lui aussi change tr\u00e8s vite. Lorsqu\u2019on consid\u00e8re le temps que l\u2019on consacre encore aujourd\u2019hui \u00e0 cuisiner : dans les ann\u00e9es \u201950 on passait 2 heures par jour \u00e0 cuisiner, aujourd\u2019hui en moyenne 8 minutes. Combien de familles mangent encore tous ensemble \u00e0 table ? C\u2019est ce qui rend notre m\u00e9tier passionnant, nous sommes \u00e9troitement concern\u00e9s par la sociologie humaine. Cette sociologie \u00e9volue tr\u00e8s rapidement. Pensez par exemple aux nouvelles tendances bio, \u00e9co, repas pr\u00e9par\u00e9s, \u2026 etc. Il faut suivre cette \u00e9volution, la comprendre et y r\u00e9pondre de fa\u00e7on appropri\u00e9e.<\/p>\n
Toutefois ce n\u2019est pas facile. Parfois l\u2019on pense que le march\u00e9 s\u2019oriente dans telle direction, alors que le consommateur prend la direction oppos\u00e9e. C\u2019est pourquoi nous devons avoir une organisation tr\u00e8s flexible, capable de se r\u00e9orienter si n\u00e9cessaire. C\u2019est le c\u00f4t\u00e9 le plus passionnant de la distribution, selon moi.<\/p>\n
D\u2019ailleurs nous engageons beaucoup de jeunes. Autrefois la distribution avait une image ennuyeuse. Les jeunes constatent que la distribution est un secteur qui \u00e9volue tr\u00e8s vite et qui utilise des m\u00e9thodes de management top of mind.\u00a0\u00bb<\/p>\n
H.M. : \u201cCe qui a \u00e9t\u00e9 longtemps sous-estim\u00e9 et ce que comprennent aujourd\u2019hui les jeunes, c\u2019est la force innovante du secteur. Innovation au niveau du produit, du marketing et de la d\u00e9marche commerciale, de la logistique, l\u2019IT \u2026 Le retail est un fer de lance\u00a0 \u00e0 tous les niveaux.<\/p>\n
D\u2019autre part Delhaize encourage fortement le d\u00e9veloppement multidisciplinaire de son personnel.\u00a0\u00bb<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Une interview qui vous r\u00e9v\u00e8lera le retour \u00e0 un retail sexy, la relance de la franchise, la p\u00e2te \u00e0 tartiner aux noisettes et bien d\u2019autres choses encore. Monsieur Eeckhout, vous avez provoqu\u00e9 une v\u00e9ritable r\u00e9volution. Sous votre direction Delhaize a subi un \u2018downgrade\u2019 (une r\u00e9gression) M.E. : \u201cTout d\u2019abord j\u2019aimerais dire que le mot \u2018downgrade\u2019 […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":84,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[40],"tags":[],"people":[],"extra":[],"company":[],"topic":[],"region":[],"class_list":["post-865","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-in-bleed"],"acf":[],"yoast_head":"\n