“Een warenhuis managen is als het oplossen van een Rubiks kubus”

Warenhuis Le Printemps in Parijs

Om weer succesvol te zijn, moeten warenhuizen terugkeren naar hun oorsprong: grote vlaggenschepen die het winkelend publiek verbazen met een ongeëvenaard assortiment, een feilloze service en een unieke beleving. “Het gemiddelde werkt niet voor warenhuizen.”

 

Transport en toerisme

Gedurende 26 jaar was Maarten de Groot van Embden secretaris-generaal en general manager van IADS, de International Association of Department Stores. Dat is de oudste vereniging van warenhuizen, met leden uit 25 landen, die onderling ervaringen uitwisselen. “Omdat ze geen directe concurrenten zijn van elkaar, kunnen ze vrijuit spreken.” Vanuit deze positie beschikt onze gesprekspartner over een uitgebreid netwerk en een unieke kennis van de sector van de warenhuizen, wereldwijd. Weinig mensen zijn dus beter geplaatst om ons meer inzicht te verschaffen in de trends en evoluties die deze branche in beweging kenmerken. 

 

“Warenhuizen waren de eerste georganiseerde vorm van retail. Ze ontstonden zowat halverwege de negentiende eeuw, in Frankrijk, Groot-Brittannië, de Verenigde Staten… Aanvankelijk waren ze nog vrij klein naar onze maatstaven, zo rond de 2.000 m², maar ze werden snel groter en ze gingen meer verschillende productcategorieën verkopen.”

 

Over welk warenhuis er nu eerst was, bestaat veel discussie. Wellicht was het A.T. Stewart op Broadway in New York, in 1848. Die winkel werd ook wel het ‘marmeren paleis’ genoemd. In het Britse Newcastle opende Bainbridge’s in 1849, Le Bon Marché in Parijs dateert van 1852. Tekenend was vanaf de beginjaren wel het belang van een ambitieuze architectuur. Dat had alles te maken met de industriële ontwikkelingen in die tijd: de elektriciteit en de roltrap maakten hun intrede. Nieuwe staalconstructies maakten het mogelijk om grote gebouwen te realiseren. In Mexico City opende in 1891 bijvoorbeeld het vijf verdiepingen tellende warenhuis ‘Palacio de Hierro’, letterlijk ‘paleis van staal’. Vaak werden warenhuizen in de buurt van treinstations gebouwd. “Ook vandaag blijft transport een belangrijk gegeven. Ik zie nog enorme kansen voor shopping malls op luchthavens bijvoorbeeld. Toerisme is en blijft een belangrijke bron van inkomsten voor warenhuizen. Bij Galeries Lafayette komt 60% van de omzet van buitenlanders.”

 

Nationale identiteit

“Wereldwijd zie je vandaag grote verschillen in de positionering van warenhuizen. In de meeste West-Europese landen bijvoorbeeld zijn warenhuizen eerder upscale gepositioneerd: denk aan Le Bon Marché of Selfridges. Dat is echter zeker niet de enige optie: onder meer in sommige landen in Azië en Zuid-Amerika zie je dat ze zich wat goedkoper en toegankelijker in de markt zetten. Dat was oorspronkelijk ook in Europa zo: de eerste Britse en Franse spelers waren ook goedkoop. Door hun schaalvoordeel konden ze grotere volumes inkopen en de producten tegen lagere prijzen verkopen. In groeimarkten zie je dat proces nu ook plaatsvinden.”

 

In landen als India, de Filipijnen of China verschijnen steeds grotere warenhuizen, tot meer dan 100.000 m², die goederen en diensten combineren – soms hebben ze zelfs een kerk in de winkel. “Je ziet heel verschillende situaties in de wereld. Een warenhuis heeft steeds een nationale identiteit, het concept is dan ook moeilijk te exporteren of te internationaliseren.”

 

Concurrentie

In de VS en andere landen hebben verschillende warenhuizen het vandaag moeilijk. Macy’s, Lord & Taylor en JCPenney bijvoorbeeld moeten flink wat filialen sluiten of verkopen. Wat is er fout gelopen? “Ze hebben te sterk in gezet op expansie, in een drang om de omzet te verhogen. Maar het is uiteindelijk de winst die telt. Ze hebben te veel winkels geopend in te kleine steden, op te kleine oppervlaktes. Warenhuizen aten elkaar op en verloren hun unieke identiteit, maar het gemiddelde werkt niet voor warenhuizen. De gemiddelde mens heeft één testikel en één borst, hé… “

 

De sector lijdt nu onder sterke concurrentie, zowel van goedkope ‘category killers’ als van online, dat warenhuizen dwingt om hun aanbod te versmallen en hoger in de markt te gaan zitten. Ook de luxemerken zetten echter druk… In Europa vechten deze retailers om het behoud van hun marktaandeel. “In groeimarkten daarentegen probeert men zo snel mogelijk de markt te bezetten. In China bijvoorbeeld worden er nu veel nieuwe winkels geopend. Stilaan zetten ze zich hoger in de markt. Uiteindelijk zullen er slechts enkele overleven.”

 

Sociale functie

Welke vroegere herinnering aan warenhuizen hij zelf koestert, welke herinnering uit zijn kindertijd hem is bijgebleven? “Ik weet nog dat we kleren gingen kopen bij Le Printemps in Versailles. Ik was onder de indruk van de afmetingen van de winkel. Later zag ik ook de uitzonderlijke kerstvitrines bij Le Printemps Hausmann, vlakbij de Gare Saint-Lazare. Ik vind nog steeds dat Le Printemps de mooiste etalages in Parijs heeft. Toen ik rond mijn achttiende in Manchester verbleef, maakte ik daar kennis met Lewis’s. Die hadden een heuse balzaal op de bovenste etage, met een dansvloer. Daar kon je theedrinken en dansen. Warenhuizen hebben altijd ook een sociale functie vervuld.”

 

Er één favoriet warenhuis uitkiezen is moeilijk, vindt onze gesprekspartner: ze zijn immers allemaal zo verschillend. “Selfridges blijft uitzonderlijk, ze zijn erg creatief en vernieuwend. John Lewis is online de beste, Kaufhof heeft een sterke logistiek. Galeries Lafayette is het warenhuis met de hoogste omzet in één winkel: meer dan 1,4 miljard euro. El Corte Inglés bewonder ik om de breedte van hun assortiment, ze verkopen werkelijk alles. Het Zwitserse Globus is sterk in visuele merchandising. In de VS vind ik Nordstrom sterk, ze focussen nu meer op huishouden en decoratie. Een indrukwekkend voorbeeld van een warenhuis van recentere datum is SKP in Beijing. De grootste warenhuisketen van Zuid-Amerika is Falabella, dat vanuit Chili uitbreidde naar Argentinië, Peru en Colombia. Bij SM op de Filippijnen zie je wel tien mensen achter elke kassa staan. In India is Landmark een spannende speler…”

 

Succesfactoren

“In elk geval: het warenhuis is groter dan de mens, ‘bigger than life’. Het draait om identiteit, om passie, om emotie en empathie. Om een warenhuis te leiden heb je een typische persoonlijkheid nodig. De CEO van een hypermarkt kan je geen warenhuis laten runnen, dat doe je niet vanuit een financiële logica. Je moet een passie hebben voor de verkoop, want je verkoopt uiteindelijk niets dat de mensen echt nodig hebben. Die passie voor de klant is essentieel.”

 

Warenhuizen moeten het dan ook niet trachten te winnen op de prijs. “Er is altijd iemand goedkoper. Sommigen hebben het geprobeerd – denk aan Kaufhof – maar het werkt niet.” Uiteindelijk maken warenhuizen het verschil met hun aanbod, denkt De Groot van Embden. Dat was ook al zo in de beginjaren: “De eerste warenhuizen verbaasden hun klanten met producten die ze nog niet kenden en die van ver weg afkomstig waren. Dat is vandaag nog steeds het geval. Verkoop iets nieuws, iets wat anderen nog niet verkopen. Je moet altijd op de uitkijk staan om nieuwe producten te ontdekken. Te veel retailers verkopen dezelfde merken.”

 

Een tweede succesfactor is de klantenservice en de beleving. “Creëer een sfeer, maak mensen enthousiast. Het warenhuis is een theater, met de verkopers als acteurs.” Tot slot is er het belang van een feilloze executie. “Retail is detail. Zo’n warenhuis is een complexe business, in een groot gebouw met wel drie miljoen sku’s in veel verschillende categorieën. Zo’n onderneming beheren, dat kan je vergelijken met het oplossen van een Rubiks kubus.”

 

Kansen online

Of online een bedreiging is voor de sector? “Als gevolg van de internationalisering en de digitalisering dreigt retail een lagemarge-industrie te worden. Grenzen tussen formats verdwijnen, iedereen verkoopt alles, je concurreert met de hele wereld. De vraag is of warenhuizen zich kunnen blijven onderscheiden, want de breedte van hun aanbod vind je nu ook online.” Toch kan e-commerce ook een troef betekenen: sommige spelers realiseren tot 30% van hun omzet online. Destijds deden de pioniers dat ook, maar dan met postorderverkoop. “Uiteindelijk is dat zo’n beetje hetzelfde fenomeen. Sears begon in de VS als catalogus, en opende pas later ook winkels. Zoals ook Amazon nu fysieke winkels opent. Het opmerkelijke is, dat die traditionele postorderbedrijven er niet in geslaagd zijn om onlineplatformen te worden. Het wordt blijkbaar moeilijker voor bedrijven om zich opnieuw uit te vinden.”

 

Zijn er warenhuizen die het online toch goed doen? “Het online percentage is het hoogst in het VK, de VS, Zuid-Korea en Chili. Onder andere Debenhams en John Lewis doen het goed, net als Neiman Marcus, dat wél succesvol de switch maakte van postorder naar online. Het punt is dat online grote investeringen vergt en dat de verschuiving van de omzet de rentabiliteit van de fysieke winkels in gevaar brengt. Beide kanalen moeten elkaar voeden. Een afhaalpunt in een winkel is dan een goed idee. Eén en ander betekent ook dat warenhuizen zullen moeten afstappen van de traditionele parameter ‘omzet per vierkante meter’, en eerder moeten kijken naar de nettowinst per klant als nieuwe maatstaf.”

 

Terug naar de wortels

Wat brengt de toekomst? “Het marktaandeel van de warenhuizen is blijven dalen sinds het einde van de jaren 1970, en dat doet het tot op vandaag. Althans voor wat de ontwikkelde markten betreft, want elders is er nog wel groei. We zien een toenemende concentratie in de sector. Aziatische holdings investeren nu ook in Europa.” Heel wat warenhuisgroepen hebben te sterk ingezet op expansie, en moeten weer inkrimpen tot een realistische schaal: “Selfridges heeft nog vier winkels, Le Bon Marché maar één. Galeries Lafayette moet het vooral hebben van Parijs. Warenhuizen moeten terug naar het originele concept: minder, maar grotere winkels in de belangrijkste steden. Ook de fusie tussen Kaufhof en Karstadt zal leiden tot minder maar betere winkels, met minder concurrentie ook. Dus ik vind dat een goede zet voor de komende tien tot vijftien jaar. Uiteindelijk is er maar een klein verschil tussen ‘ordinary’ en ‘extraordinary’…”

 

Over het project

Met de interviewreeks ‘A Love for Department Stores’ gaan retailexpert Erik Van Heuven en journalist Stefan Van Rompaey (RetailDetail) op verkenning in de wereld van de warenhuizen. Gesprekken met internationale investeerders en managers brengen de uitdagingen en kansen voor deze retailsector in kaart. In het digitale tijdperk van vandaag zijn warenhuizen immers geen relieken uit het verleden, maar wel het ultieme voorbeeld van retail als entertainment. De interviews verschijnen de komende maanden op de RetailDetail-websites, in RetailDetail Magazine en zullen uitmonden in een boek over de geschiedenis en de toekomst van de warenhuizen in Europa.

 

Als voormalig topmanager bij onder andere Galeria Inno en Karstadt kent Erik Van Heuven de sector door en door. Als hoofdredacteur van onder meer StoreCheck en RetailDetail volgt Stefan Van Rompaey de ontwikkelingen in de retailsector al sinds decennia op de voet.