Delhaize-CEO Dirk Van den Berghe gaat voor kwaliteit én prijs: “Of/of is passé”

Delhaize-CEO Dirk Van den Berghe gaat voor kwaliteit én prijs: “Of/of is passé”

De distributeur van de leeuw ligt onder vuur: de verwoede pogingen om het prijsimago van Delhaize te verbeteren, vertalen zich niet in betere resultaten. Integendeel, retailkenners en aandeelhouders vragen zich steeds meer af of de ingeslagen weg wel de juiste is. Dirk Van den Berghe, sinds 1 januari 2012 topman van Delhaize België, treedt vandaag – voor het eerst sinds zijn aanstelling – in de openbaarheid.

Laten we maar meteen met de deur in huis vallen: Wat is de visie voor Delhaize België op korte en middellange termijn, nu Excel 2008-2010 ten einde is?

D.V.d.B.: “Als je de strategische ontwikkelingen van Delhaize bekijkt, tekenen er zich een aantal afwisselende periodes af. Een aantal jaren hebben we heel hard aan onze kwaliteit en differentiatie gewerkt, terwijl we ons de voorbije jaren voornamelijk op kosten en prijzen hebben geconcentreerd.

 

Nu hebben we met het nieuwe team besloten om het beste van de twee werelden te combineren: als je vandaag naar retail kijkt, zie je dat de succesvolle retailers in Europa – Sainsbury’s in Engeland, Système U in Frankrijk of Esselunga in Italië bijvoorbeeld – allemaal kwaliteit combineren met prijs. De tijd dat het of/of was, is al lang voorbij.”

 

delhaizetopCommunicatieverantwoordelijke Roel Dekelver beaamt: “De ambitie is echt voort te bouwen op de historische sterktes van Delhaize. We zijn helemaal terug gegaan in onze 145-jarige geschiedenis om de kernfactoren van het succes te bepalen. In de eerste plaats bleek dat gebaseerd op de producten: kwaliteit, keuze en innovatie zijn onze sterktes.

 

Als tweede op het lijstje volgden de aangename winkels. Als derde zijn onze processen en standaarden onze kracht, maar ook de klantenservice bleek van tel. Ten slotte is er het element prijs: zoals uit de oorspronkelijke naam ‘Au Bon Marché’ spreekt, is het prijs-kwaliteitimago altijd belangrijk geweest voor Delhaize.

 

Dat neemt niet weg dat we ook veel meer een eigentijds bedrijf moeten worden. In eerste instantie zijn we de stijl van ons personeelsbeleid helemaal aan het veranderen: er wordt meer flexibiliteit geboden aan kaders en we zijn van één vrouw in het directieteam naar drie vrouwen gegaan. We passen ons aan aan de diversiteit van de wereld.

 

Ook proberen we nog meer in te spelen op nieuwe consumententrends. Gezondheid is een trend die wij in het bijzonder hebben opgepikt, maar ook in e-commerce en convenience zijn we heel sterk gaan investeren. Nog een laatste element in dat eigentijds bedrijf is design. We hebben allemaal geleerd van Apple: als het niet trendy is, verkoopt het niet meer.”

 

“Veranderingen moet je heel snel doorvoeren”, zei Michel Eeckhout me. Bent u dezelfde mening toegedaan, of is het hier eigenlijk te snel gegaan?

D.V.d.B.: “Snel veranderen blijft kritiek, maar het is belangrijk dat we af en toe achterom kijken om zeker te weten of die duizenden mensen kunnen volgen en dat we het goed faseren.

 

Gezien de crisis was het cruciaal om ons prijsniveau verregaand te laten zakken. Het was immers niet alleen de perceptie, het prijsniveau zelf is ook verschillende honderden basispunten gedaald. Er zijn ondertussen vier golven van prijsverlagingen geweest met een gemiddelde prijsdaling tussen 4% en 7%, goed voor een netto-investering van liefst 30 miljoen euro. Nu hebben we onze grootste concurrent in het vizier, alleen al wat vergelijkbare producten betreft. Als je de huismerken erbij neemt, scoren we nog beter.

 

We zijn echter niet geïnteresseerd om de goedkoopste te zijn, als dat ten koste gaat van de kwaliteit. Veel concurrenten maken die keuze wel en hanteren lagere kwaliteitsstandaarden. Waar de kwaliteit echter gelijkaardig is en het product één op één vergelijkbaar is, willen we ook gelijkaardige prijzen geven: dat verschil moet verwaarloosbaar zijn.”

 

Wie is dan de goedkoopste supermarkt in België? Toen ik die vraag aan uw voorganger stelde, zei hij: “eigenlijk zijn wij de goedkoopste voor de Delhaize-klant”. Een mooie manier van presenteren, aangezien Delhaize toen al 50% eigen merken verkocht.

D.V.d.B.: “Dat is zo. Aangezien onze klant blijkbaar veel meer vertrouwen heeft in onze eigen merken, shopt hij de facto goedkoper. Onze 5.000 Delhaize-producten zijn immers 15 tot zelfs 40% goedkoper dan vergelijkbare producten van nationale merken, terwijl de meer dan 450 producten van 365 worden aangeboden aan absolute discountprijzen.

 

Als je shopt zoals een Delhaize-klant, ben je dus beter af. Ook al hebben ook onze concurrenten eigen merken, daar worden veel minder huismerkproducten gekocht. Bij ons is er meer vertrouwen in onze eigen merken.”

 

Wat is het effect geweest van de Delhaize-campagne “goedkoper dan bij Aldi en Lidl”? Heeft u daarmee de discounters niet gepromoot?

Delhaize_P3Marketingdirecteur Guy Elewaut: “Onze claim is dat 365 dezelfde kwaliteit biedt als de discountketens, aan dezelfde prijs of goedkoper. Dat is gewoon een realiteit die bevestigd moet worden. Ik denk dat er in se niets verkeerd is aan die communicatie, zolang voor het onze klanten maar duidelijk is dat dit slechts over 4% van onze omzet gaat.

 

De Delhaize-klant is voornamelijk geïnteresseerd in de betere kwaliteit. Ik denk dus niet dat er enig probleem is met dat naar voren te brengen. Het immers ook een garantie naar onze klanten toe, dat we minstens dezelfde kwaliteit hebben als de harddiscounters.”

 

Steeds meer mensen vrezen dat de klemtoon nu té veel op prijs is komen te liggen en dat het service-imago van Delhaize daardoor verloren is gegaan?

G.E.: “Het was de bedoeling om ons prijsimago te verbeteren, dus hebben we dat aspect doelbewust in de belangstelling gebracht. Het prijsaspect is in de economische wereld van vandaag erg belangrijk, maar dat wil niet zeggen dat we onze service- en kwaliteitsgerichtheid hebben laten varen. Ondertussen is de innovatiemolen blijven draaien, alleen duurt het langer vooraleer we daarover kunnen communiceren.

 

Daarom is het nu belangrijk weer veel meer die sterkte van Delhaize naar voren brengen. Op kwaliteit zal Delhaize altijd offensief spelen en op prijs defensief. We moeten minstens evenveel op de kwaliteits- en gezondheidsboodschappen focussen als op prijs en promotie, want dat eerste is juist waar we sterker in zijn.”

 

Betere prijzen betekent ook grotere afnames en strakkere onderhandelingen bij grotere spelers. Wordt de citroen niet te hard uitgeperst bij de leveranciers?

D.V.d.B.: “Dat is nooit de bedoeling geweest. Ik denk dat Delhaize de voorbije jaren juist meer naar exclusieve en kleinere leveranciers is gegaan, zonder daarvoor de grotere leveranciers buiten spel te zetten.

 

Een van onze nieuwste initiatieven – nog maar een paar maanden oud – is overigens net de lancering van het label ‘local’, waaronder we eerst in West-Vlaanderen en nu ook in Antwerpen lokale producten hebben gebracht. Dat is helemaal niet met de grote jongens. Integendeel, onze droom is om op termijn ook voor de lokale boeren relevant te zijn.”

 

Is het einde van Delhaizes nationale prijzenpolitiek in zicht? Vroeger vond Delhaize het onethisch dat klanten bij Colruyt op sommige plaatsen meer moesten betalen dan op andere, maar jullie gaan nu ook die richting uit?

D.V.d.B.: “Voorlopig houden we vast aan de nationale prijzenpolitiek. Echter, onze franchisers hebben altijd het recht om onze prijzen aan te passen. We kunnen hen geen prijzen opleggen.

 

Ik kan ook niet garanderen dat we zelf een nationale prijzenpolitiek zullen blijven aanhouden, maar we willen ons dan wel beperken tot wat rechtvaardig is voor de klant. Dat wil zeggen: als er bijvoorbeeld bepaalde redenen zijn om kleinere winkels te openen – en daar zijn we ook al mee gestart – met veel hogere beheerskosten, dan moeten de prijzen enigszins navenant zijn. We willen weliswaar zeker extremen vermijden, zoals bij sommige concurrenten waar de prijsverschillen tussen winkels tot wel 10% kunnen oplopen.”

 

Terwijl de buitenwereld zich vastpinde op het prijsverhaal, timmerden jullie dus in alle stilte voort.

D.V.d.B.: “delhaizeprods1We hebben er de laatste twee jaar voor gekozen om in de diepte te innoveren, en dat is een evolutie die we nu zullen versnellen. De voorbije drie jaar hebben we vijfduizend producten geherformuleerd.

 

Vroeger ging het er dan vaak om een luxeproduct nog luxueuzer en exclusiever te maken. Nu denken we, gezien de economische context, ook na hoe we pakweg gehakt kunnen verbeteren: kun je dat bijvoorbeeld gezonder of verser maken?

 

Het voorbije jaar is het aantal ‘stock keeping units’ dan ook met 3,6% toegenomen. Elke maand zijn er ruim 75 nieuwe referenties. We zitten vandaag aan 20.000 SKU in de grootste winkels, waar dat er vroeger 19.000 waren. Zo zijn we blijven innoveren in bio, hebben we nu ook onze lijn kindervoeding en zijn we verder gegaan in het label 365.”

 

Delhaize blijft dus een voorvechter op het vlak van huismerken?

D.V.d.B.: “We blijven inderdaad inzetten op onze huismerken. Wekelijks komen er in elke categorie referenties bij en ook het aantal categorieën wordt uitgebreid. Zo hebben we naast het label ‘local’ pas ook de lijn ‘natural’ gelanceerd.

 

Met 6.000 eigen producten, die vandaag al 55% van onze omzet uitmaken, zijn we Belgische marktleider op het gebied van huismerken. Het is wat de klant van ons verwacht: de huismerken, met drielagige structuur, zijn tevens een manier om ons zowel op prijs als op service te profileren.”

 

Michel Eeckhout had het vorig jaar over 50% eigen producten. De huismerken blijven dus groeien?

D.V.d.B.: “De groei zit voornamelijk langs de bovenkant (Taste of Inspirations, een gamma van 150 producten voor meerwaardezoekers), langs de onderkant (365) en in de ‘special needs’ (zoals bio, eco en kids). De voornaamste groei zit zelfs in die laatste speciale focusgroepen. De kern, het Delhaize-merk, blijft stabiel.

 

De dalers zijn bij ons inderdaad meestal nationale merken geweest, hoewel er ook heel innoverende nationale merkspelers zijn. Dat is juist de sterkte van de meritocratie, vind ik, want wij hebben geen voorkeur voor nationale merken of eigen merken. Het is juist onze rol om de nationale merken het vuur aan de schenen te leggen.

 

DelhaizeP3Het eigen merk wordt volgens dezelfde criteria beoordeeld als een nationaal merk: het krijgt een zekere proefperiode. Slaagt het er na een aantal maanden niet in om de ‘adjusted gross margin’ per meter te halen, dan vliegt het eruit. We zijn even hard voor onze eigen producten als voor de nationale merken. Ik denk dat die gezonde concurrentie positief is voor de klant."

 

G.E.: "Toch speelt ook de economie een rol: je ziet wereldwijd een zekere verschuiving, waarbij mensen van nationale merken naar eigen merken gaan.”

 

Meer huismerken betekent voor jullie toch ook meer marge?

D.V.d.B.: “Zeker. Zo zie je soms dalingen in het gemiddelde kassaticket, maar krijg je een positieve impact op de brutomarge. Het één compenseert het ander. Plus: je ziet in een economisch moeilijkere situatie ook dat klanten kiezen voor meer gemaksartikelen. Ze vermijden grote verpakkingen, omdat ze heel goed beseffen dat ze anders misschien veel moeten weggooien.”

 

Hoe gaat het ondertussen met Red Market?

D.V.d.B.: “Zeer goed, het is absoluut een succesverhaal. Red Market is een aantal jaren geleden eigenlijk gestart als een soort wild experiment om te testen hoe we de Delhaize-kwaliteit op een veel efficiëntere manier naar consumenten konden brengen die prijsgevoelig zijn en bang om naar een Delhaize te gaan. Het heeft heel wat goede ideeën opgeleverd voor Delhaize – waaronder merchandising- en promotechnieken – maar ook een sterk concept op zich.

 

Desondanks zou het niet slim zijn om tientallen winkels per jaar te openen. Ten eerste zou dat in België niet realistisch zijn, ten tweede willen we de formule eerst grondig uitwerken. Hoe meer resultaat er komt, hoe meer we er gaan uitrollen. Vandaag zijn er acht winkels van de formule en dit jaar is nog één winkelopening voorzien.

 

Op een bepaald moment zullen we accelereren, maar op dit moment is het enige wat we kunnen zeggen: Red Market doet het veel beter dan we ooit hadden gedacht. In alle winkels tekenen we stevige dubbelcijferige omzetgroei op en uit een bevraging van Test-Aankoop bleek dat Red Market de nummer één is in klantenservice en nummer twee op het gebied van prijs.”

 

Bij Delhaize gaat de expansie wél opvallend snel. Wat is het objectief in België?

D.V.d.B.: “Er zijn gegarandeerd nog een aantal witte vlekken. Neem bijvoorbeeld Hornu, niet meteen het rijkste stuk van België: daar hebben we drie jaar geleden geopend en die winkel blijft groeien. Wel is het zo dat het merendeel van de expansiemogelijkheden bij de kleinere winkels ligt. De roep om proximiteitswinkels blijft duren.

 

Dit jaar willen we nog ongeveer 25 nieuwe winkels openen in België. Die zijn meestal van bestaande franchisers, die nieuwe winkels opendoen. Elk jaar komen ook een aantal zelfstandigen van de concurrentie naar ons. Zelf verliezen we overigens bijna nooit zelfstandige uitbaters.

 

Ook willen we een versnelling hoger schakelen in het vernieuwen van het winkelpark. In 2012 is het de bedoeling 27 winkels te transformeren, waar dat er in 2011 nog maar 16 waren. We doen dat volgens ons nieuwste ‘New Generation Store’-concept.”

 

En nu een nijdige vraag: wat is er in de laatste zes maanden van 2011 (de vergelijkbare omzet van Delhaize dook in het rood, nvdr.) gebeurd?

D.V.d.B.: “We hebben daar duidelijk de impact gevoeld van de economische situatie, iets waar een Delhaize_-P4bedrijf als Delhaize misschien historisch meer kwetsbaar voor is. Toch merken we dat onze vernieuwde prijzenaanpak ons in een sterkere positie brengt. Ook zien we dat we opnieuw veel meer moesten investeren in onze winkels, in onze producten en in onze mensen. Vorming is uitermate belangrijk.

 

Zoals gezegd zit de sleutel tot succes volgens mij in de combinatie van ons nu betere prijsniveau en onze veel aangenamere winkels met een betere service. We moeten onze business gewoon beter doen dan de anderen. Er zijn bijna geen klanten meer die enkel in termen van prijs of van kwaliteit denken.”

 

Als ik het goed begrijp, wordt de ingeslagen koers toch bijgestuurd?

D.V.d.B.: “Ik denk dat elke retailer zich moet aanpassen aan de realiteit van de markt en aan de realiteit van zijn banner, dus moet je af en toe stoppen en achterom kijken. Zo zijn we nu tot de conclusie gekomen dat we een aantal zaken dringend anders moeten beginnen doen. Gelukkig genoeg voor ons is de innovatie- en kwaliteitsmachine intussen blijven lopen.

 

In eerste instantie moeten we veel meer over onze innovaties communiceren. We hebben dat nog niet echt eerder gedaan, omdat we het tot nu toe ergens absurd vonden om, als je bijvoorbeeld nog maar 2.000 van de 6.000 huismerkproducten hebt geherformuleerd, al te gaan claimen de beste te zijn. Eerst wilden we de realiteit verbeteren, om er dan over te kunnen spreken.”

Heeft u vragen of opmerkingen? Neem dan gerust contact op met de redactie​


Het afscheidsinterview van Barbara Torfs bij Schoenen Torfs

20/04/2017

Barbara Torfs, de drijvende kracht achter de marketing en e-commerce bij Schoenen Torfs, geeft haar carrière een andere wending en verlaat daarom het familiebedrijf. “Ik mag dan af en toe de knuppel in het hoenderhok gegooid hebben, ik kreeg altijd het vertrouwen", vertelt ze.

“Winkelen moet gestript worden van alle waardeloze momenten”

20/03/2017

De keuze waar retailers vandaag voor staan, is simpel: ofwel versnel je de winkelervaring ofwel vertraag je ze. Dat stelt Cate Trotter, trendhoofd bij Insider Trends, en een van de key-note sprekers op het RetailDetail Congress van 27 april.

Thomas Vaarten (A.S.Adventure, JUTTU): “Omnichannel betekent doen hoe de klant het wil”

26/01/2017

Het fundament van omnichannel? “De klant is in charge, niet de retailer. Een push-strategie werkt steeds minder”, ziet Thomas Vaarten, E-commerce Manager bij Retail Concepts – de groep van A.S.Adventure en JUTTU. Je ziet hem op het Omnichannel Congress.

 

Medi-Market start in Vlaanderen: “Wij zijn eigenlijk heel conservatief”

29/04/2016

Zaterdag opent de eerste Vlaamse vestiging van Medi-Market in Gent. Eigenlijk zijn het zelfs twee vestigingen: zoals steeds zijn een apotheek en een parafarmacie er naast elkaar te vinden. Voor oprichter Yvan Verougstraete is het een mijlpaal.

Kipling pakt uit met 'sociale' klantenkaart

08/10/2014

Kipling heeft een nieuw loyauteitsprogramma gelanceerd voor zijn klanten, dat interactie op sociale media beloont met o.a. kortingen aan de kassa. “Het is een nieuwe generatie van ‘customer relations management’: sociale CRM”, zegt CEO Richard Macey.

Eerste RetailDetail RetailDay zet uitverkocht Kinepolis op stelten

30/09/2014

Vorige week ging de eerste RetailDetail RetailDay door, en het succes was overweldigend: het congres was volledig volzet. “Ons doel was inspiratie bieden; tonen dat er nog kansen voor het grijpen liggen in deze moeilijke periode. Wel, dat is zeker gelukt!” blikt dagvoorzitter Gino Van Ossel terug.

Back to top