De coronacrisis versterkte een aantal consumententrends in FMCG maar zette ook enkele evoluties \u2018on hold\u2019 of stuurde ze een andere richting uit. Gezondheid, convenience, e-commerce, prijsconcurrentie, marktverhoudingen: niets is wat het was.<\/p>\n
<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
“Life is what happens to you while you’re busy making other plans<\/em>,\u201d zoals John Lennon al zong<\/a> (voor de puristen: de uitspraak is eigenlijk van de Amerikaanse stripscenarist Allen Saunders). En inderdaad: na tien weken in het nieuwe jaar mochten alle businessplannen al definitief de vuilnisbak in. Het virus veranderde alles. De centrale vraag werd: wat is essentieel? Welke verplaatsingen, welke winkels, welke producten? Retailers moesten tijdens de lockdowns logistieke keuzes maken: ze waren niet voorzien op hamstergedrag en al evenmin op de omzetgroei met 8 \u00e0 10% die de sluiting van de horeca en het thuiswerken met zich meebracht. Dat veroorzaakte lege rekken en ook sociale conflicten wegens te hoge werkdruk. E-commerce kon geen soelaas brengen: door een enorme piek in de vraag ontstonden er lange wachttijden<\/a> \u2013 \u00e0ls er al bestelslots vrijkwamen. Noem het een gemiste kans. Foodretailers en fabrikanten werden dan ook gedwongen om hun activiteiten tegen het licht te houden. De krachtlijnen: minder sku\u2019s, focus op de kern, focus op groei, focus op rentabiliteit. We zagen het dit afgelopen jaar gebeuren bij onder andere Mondelez<\/strong>, dat het aantal sku\u2019s met 25% wil reduceren<\/a>, bij Coca-Cola<\/strong>, dat het biologische ijstheemerk Honest stopzette<\/a>, wereldwijd besliste om het aantal merken te halveren<\/a>, en bovendien ook in Belgi\u00eb banen schrapt<\/a>. Of bij Danone<\/strong>, dat z\u2019n belang in Yakult<\/strong> verkocht<\/a> om middelen vrij te maken voor andere prioriteiten. De zuivelreus lijdt zoals veel voedingsfabrikanten onder het wegvallen van het foodservicekanaal en moet reorganiseren op zoek naar groei<\/a>. Saneringen stonden ook op het menu<\/a> bij de zuivelcollega\u2019s Milcobel<\/strong> en FrieslandCampina<\/strong>.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Een trend die wel degelijk versterkt en versneld werd, is de al jaren groeiende aandacht voor gezondheid en welzijn. Gezond eten versterkt het immuunsysteem, immers, en veel mensen kampten met coronakilo\u2019s. Iets waar onder andere Foodmaker<\/strong> slim op inspeelde: de gezonde restaurantketen wist zich ondanks zware klappen heruit te vinden<\/a> en werd daar dan ook terecht voor bekroond<\/a>. Opmerkelijk was de groei voor bio<\/a>, en deze keer ook in Vlaanderen, dat de afgelopen jaren achterophinkte. Nog opmerkelijker is het feit dat de gespecialiseerde bioretailers marktaandeel afpakken van de grote supermarktketens<\/a>. Het was een goed jaar voor F\u00e4rm<\/strong>, Sequoia<\/strong>, The Barn<\/strong>, eFarmz<\/strong>, Greenweez<\/strong> et les autres<\/em>. En dat ondanks de grote inhaalbeweging van Carrefour<\/strong> dat recent nog de Franse keten Bio C\u2019 Bon<\/strong> inlijfde, die ook in Belgi\u00eb enkele winkels heeft<\/a>. Consolidatie komt ook uit het noorden<\/a>, na de overname van Origin\u2019O<\/strong> door Ekoplaza<\/strong>, dat in Alsemberg z\u2019n eerste Belgische winkel opende<\/a>. De Nutri-Score was het hele jaar door een thema, in heel Europa trouwens<\/a>. Maar ook wel controversieel: niet alle grote fabrikanten zijn fan en het feit dat Delhaize<\/strong> dat label zo sterk claimt, veroorzaakt mogelijk wat ongemak bij de concullega\u2019s. Opvallend ook: veganisme wordt een differentiator. Ja, het is een kleine niche, maar ook een interessante jonge doelgroep van gemotiveerde consumenten die bereid zijn om van winkel te veranderen voor een goed aanbod en ook de prijs te betalen. Albert Heijn<\/strong> en Delhaize zetten er het sterkst op in<\/a>. Dat geldt ook voor enkele grote merkfabrikanten: Nestl\u00e9<\/strong> investeert fors in de ontwikkeling van zuivelalternatieven<\/a> en Unilever<\/strong> kondigt een plantaardige revolutie aan<\/a>. Een Europees tegenoffensief van de vleeslobby mocht niet baten<\/a>, de zuivellobby bleek w\u00e9l invloedrijk. Maar zijn dit meer dan achterhoedegevechten?<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Convenience, nog zo\u2019n fundamentele trend van de afgelopen decennia, kreeg door corona dan weer een andere invulling. Als mensen thuis blijven is \u2018on the go\u2019 geen oplossing. Door de dalende passage kregen stadswinkels het moeilijker. Met als sprekende illustratie het geval Fresh Atelier: Delhaize besloot de bekroonde formule stop te zetten<\/a>. Het was nochtans een mooi concept, maar het \u2018stadsafhaalpunt\u2019 lijkt in Belgi\u00eb (nog) niet te werken zoals in Frankrijk en dan blijf je zitten met een formule die te weinig te bieden heeft om rendabel te zijn. Omdat mensen minder onderweg zijn, moet gemak naar de voordeur komen. Kwartaal na kwartaal publiceerde HelloFresh<\/strong> duizelingwekkende groeicijfers<\/a>. En een horeca die zich heruitvindt komt meer op het terrein van de supermarkt<\/a>. \u2018Spookkeuken\u2019 was dan ook een valabele kandidaat voor \u2018woord van het jaar\u2019. De grootste \u2018cloud kitchen\u2019 in het land blijft Casper<\/strong>, met intussen vier vestigingen<\/a> en een succesvolle samenwerking met Pascale Naessens. Retailers zien het potentieel en testen zelf ook maaltijddiensten uit: Colruyt lanceerde de \u2018spookkeuken\u2019 Rose Mary<\/a> en werd daarin algauw gevolgd door Delhaize in partnership met Tastyoo<\/a>.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Als zelfs een notoire tegenstander als Jef Colruyt nu toch toegeeft dat het thuisleveren van boodschappen de toekomst is<\/a>, dan weet je dat er \u00e9cht iets aan de hand is. Bezorgen is het nieuwe afhalen. Liefst per fiets<\/a>, uiteraard, want duurzaam. Dus breidt Carrefour z\u2019n personal shopperdienst Shipto uit naar bijkomende steden<\/a> en gaat de retailer tegelijk ook een samenwerking aan<\/a> met Uber Eats<\/strong>, net als de collega\u2019s<\/a> van Cora<\/strong>. En zelfs fabrikanten willen zelf gaan leveren: Kraft Heinz<\/strong> brengt verse maaltijden aan huis<\/a>. Maar was 2020 \u00e9cht het jaar van de doorbraak voor de online boodschappen? W\u00e9l in de buurlanden: in Nederland bedraagt het marktaandeel nu 6,7%, in Frankrijk meer dan 8% en in het VK al 14%. Indrukwekkend. Het probleem in Belgi\u00eb is de capaciteit: de retailers waren niet voorzien op die explosieve groei en nieuwe distributiecentra bouw je niet op enkele weken tijd. Maar Ahold Delhaize<\/strong> heeft investeringen aangekondigd<\/a>, Colruyt bouwt een nieuw e-DC, Carrefour Belgi\u00eb trekt een belangrijk Europees e-commerce project voor de groep<\/a>. Toch is die groei van e-commerce ook een zorgelijke evolutie: zowel click & collect systemen als thuisbezorgen zijn namelijk structureel minder winstgevend<\/a> dan winkelverkopen \u2013 in veel gevallen zijn ze zelfs verlieslatend. Wie kraakt het e-commerce businessmodel? Rentabiliteit zal wellicht moeten komen van schaalvergroting, en automatisering, het aanrekenen van re\u00eble bezorgkosten en het verder ontwikkelen van de apps en webshops als betaalde communicatieplatformen voor de merken.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Veranderde het coronavirus de machtsverhoudingen in de foodretail? Het nieuws dat marktleider Colruyt tijdens de eerste lockdown voor het eerst sinds heel lang marktaandeel verloor<\/a> terwijl zowel Delhaize als Carrefour marktaandeel wisten te winnen, stemt tot nadenken. Consumenten herontdekken meer dan ooit de buurtwinkel, een segment waarin de discounter uit Halle minder sterk staat. Wat wellicht onderschat wordt, is het hoge aandeel (semi-)professionele klanten bij Colruyt: nachtwinkels, kleine horecaondernemers, verenigingen, sportclubs\u2026. Die omzet viel weg door de lockdowns. Ook was er de negatieve perceptie van de lange wachtrijen en de drukte in smalle winkelgangen. En het moet gezegd: op de langere termijn is de demografie in het nadeel<\/a> van de Colruyt Laagste Prijzen winkels: die richten zich liefst op grote aankopen door gezinnen, maar de trend gaat naar kleinere huishoudens die ook kleiner behuisd zijn en dus geen grote voorraden inslaan. Ook in de eerste helft van z\u2019n boekjaar 2020\/21 moest Colruyt alweer marktaandeel prijsgeven<\/a>. Krijgen ze die negatieve trend snel gekeerd? Carrefour daarentegen heeft zichzelf teruggevonden. De retailer lanceert flink wat nieuwe initiatieven, zoals een make-over voor de huismerken<\/a>, met ook het nieuwe budgetmerk Simpl<\/a>. Verder was er de vernieuwde app, een nieuw klantenmagazine<\/a>, corners van Decathlon, prijsverlagingen\u2026 Fran\u00e7ois-Melchior de Polignac, sinds het begin van het jaar weer aan het roer<\/a>, vuurt z\u2019n troepen aan. En groepstopman Alexandre Bompard heeft met z\u2019n Act for Food programma alle neuzen in dezelfde richting gekregen. Bij Delhaize heeft Xavier Piesvaux de focus scherp gezet met een verhaal dat lijkt aan te slaan. Tekenend in dat verband was de lancering van het slimme SuperPlus getrouwheidsprogramma dat gezonde aankopen beloont<\/a>.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Bij de harddiscounters viel vooral Aldi <\/strong>op met vernieuwende marketing. De retailer kan niet \u00e9cht meer groeien door expansie en heeft al de hoogste penetratie in de sector, dus moeten occasionele klanten verleid worden om vaker en meer te kopen. Met een tv-campagne bijvoorbeeld, die shoppers geruststelde over hun kasticket<\/a>. Het assortiment werd uitgebreid met vers vlees<\/a> en met groenten en fruit in bulk<\/a>. Rivaal Lidl<\/strong> bleef w\u00e9l inzetten op expansie<\/a> en verbaasde recent vriend en vijand met een nieuw winkelconcept dat nog meer inspiratie en beleving toevoegt<\/a>. Ook de Nederlanders zaten niet stil. Albert Heijn zit aan 58 winkels en is een gevestigde waarde geworden: dat Colruyt zijn prijsbeleid heeft bijgestuurd om nu nationaal te reageren op prijsverlagingen bij AH<\/a>, is veelbetekenend. Erg opvallend is de complementariteit tussen Albert Heijn en Delhaize. De fusiepartners hebben geen schrik meer om letterlijk naast elkaar te gaan zitten, zoals in Sint-Pieters-Leeuw en in Willebroek<\/a> waar voor het eerst een Delhaize-aangeslotene het zustermerk mag voeren. De rolverdeling is duidelijk: Albert Heijn is de prijsvechter die een jonger en gekleurder publiek aanspreekt, Delhaize onderscheidt zich met gezondheid, kwaliteit en duurzaamheid.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Bij Jumbo<\/strong> verloopt de expansie stroef: de retailer verwijst naar de coronacrisis als verklaring, maar heeft misschien ook de traagheid van de vergunningsprocedures (met geregeld burenprotest) wat onderschat. E\u00e9n jaar na de start in Pelt<\/a> lijkt de conclusie dat de mooie winkels in de smaak vallen bij de consument<\/a> maar ook dat slachtoffers voorlopig uitblijven. Feit is wel dat beide Nederlandse ketens met hun frisse nieuwe winkels en verrassende assortimenten de lat hoger leggen voor de hele sector. Jagen ze ook de prijsconcurrentie aan? Dat lag moeilijk dit jaar: sinds het tijdelijke verbod op promoties<\/a> tijdens de eerste lockdown blijkt het prijsniveau in Belgi\u00eb hoger te liggen dan voordien<\/a>, ook al is die maatregel intussen weer afgevoerd. Dat doet vooral de prijsperceptie bij prijsvolger Colruyt<\/a> geen goed. Het is dan ook een thema tijdens de lopende negotiaties: terwijl fabrikanten aansturen op tariefverhogingen om de stijgende coronakosten te compenseren, willen retailers daar niet van weten. Of dat tot frontale aanvaringen zal leiden, is afwachten. Waarnemers kijken ook uit of de aanstelling van Colruyt-man Dirk Depoorter<\/a> bij retailalliantie Agecore<\/strong> tot een koerswijziging kan leiden, na een reeks openlijke conflicten met merkfabrikanten, waarvan Coca-Cola<\/strong> het voorlopig laatste slachtoffer was<\/a>.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n En tot slot nog wat gemengd nieuws dat soms onder de radar bleef omdat alle aandacht naar dat virus ging. De Black Lives Matter beweging werd zichtbaar in het supermarktschap, nu Uncle Ben\u2019s<\/strong> gewoon Ben\u2019s Original wordt<\/a> nadat het merk onder vuur lag wegens raciale stereotypering<\/a>. Een vervolgverhaal was dit jaar het traject van Greenyard<\/strong>, dat zich na een eerder rampjaar niet zomaar gewonnen gaf en gestaag uit het dal klom met de uitvoering van een geslaagd herstelplan<\/a>, al ziet ondernemer Hein Deprez wel een deel van zijn imperium wegvallen. Toenemende geruchten over een op til staande megafusie<\/a> tussen Aldi Nord en Aldi S\u00fcd bleven met de regelmaat van een klok opduiken. In elk geval hebben beide discounters alvast hun assortiment huismerken geharmoniseerd<\/a>. Het begin van meer? Ook de ambities van Amazon<\/strong> in foodretail blijven actueel, zoals blijkt uit de opening van nieuwe supermarktconcepten tjokvol innoverende technologie<\/a>. De e-commercegigant beseft nu bovendien ook dat een toegankelijk assortiment aan scherpe prijzen een must is, en zoekt met het enseigne Fresh dus het midden van de markt op<\/a>. Er was aanhoudende onrust bij Makro<\/strong>, dat in de kosten moet snijden om te overleven<\/a> maar daardoor de medewerkers flink onder druk zet in moeilijke tijden. Kan de retailer het tij keren? Unilever tenslotte besloot na lange discussies dan toch om naar Londen te verhuizen<\/a>.
\n\u00a0<\/p>\nGezond, bio, vegan<\/h2>\n
\n\u00a0<\/p>\n
\n\u00a0<\/p>\n
\n\u00a0<\/p>\nSpookkeukens<\/h2>\n
\n\u00a0<\/p>\nBezorgen is het nieuwe afhalen<\/h2>\n
\n\u00a0<\/p>\nConcurrentie<\/h2>\n
\n\u00a0<\/p>\nGevestigde waarde<\/h2>\n
\n\u00a0<\/p>\nPrijsperceptie<\/h2>\n
\n\u00a0<\/p>\nVervolgverhalen<\/h2>\n
\n\u00a0<\/p>\n
\n\u00a0<\/p>\n
\n\u00a0<\/p>\n