« La plus grande menace pour les grands magasins ? Un mauvais management ! » (Maurizio Borletti, Président du groupe Borletti)

« La plus grande menace pour les grands magasins ? Un mauvais management ! » (Maurizio Borletti, Président du groupe Borletti)

Les grands magasins sont-ils un vestige du passé ou portent-ils en eux les germes de l’avenir du retail ? Telle est la question centrale soulevée par notre série d’interviews ‘A love for department stores’.


Les jouets et l’alimentaire

Nous aborderons les défis et opportunités rencontrés par le secteur des grands magasins en compagnie d’éminents acteurs du retail. Nous mettons aujourd’hui le cap pour l’Italie, où le grand magasin La Rinascente Milano a remporté en 2016 le titre de ‘Best department store in the world’ décerné par IGDS (Intercontinental Group of Department Stores). Nous avons eu l’honneur de rencontrer l’un des entrepreneurs les plus prospères d’Italie, Maurizio Borletti, petit-fils de Senatore Borletti, lui-même fondateur de la marque La Rinascente en 1917. Ancien CEO du spécialiste des arts de la table Christofle, Monsieur Borletti a aussi été actionnaire de La Rinascente entre 2005 et 2011, a investi dans le grand magasin français ‘Le Printemps’ entre 2006 et 2013 et est actuellement l’un des actionnaires de ‘Highstreet’, l’entreprise qui détient la majeure partie du patrimoine immobilier de Karstadt. Autant dire que c’est un fin connaisseur du secteur !

 

Monsieur Borletti, quel est votre premier souvenir en rapport avec les grands magasins ?

« Comme vous le savez, ma famille a fondé les grands magasins La Rinascente en 1917. La société a été vendue à Ifil, le holding de la famille Agnelli en 1969. Mon père est le seul membre de la famille à être resté actionnaire. Il siégeait toujours au comité de direction lorsque j’étais enfant. Mon premier souvenir est que j’accompagnais mon père aux réunions et que j’admirais les jouets pendant qu’il travaillait. Les jouets étaient l’un des rayons phares des grands magasins à l’époque. Enfant, grand magasin était donc pour moi synonyme de jouets. Ce n’est que plus tard que j’ai commencé à m’intéresser à la mode. De nos jours, j’imagine que la première chose qui retient l’attention des jeunes gens qui visitent un grand magasin est le rayon food. L’alimentaire a en quelque sorte remplacé les jouets. »

 

La Rinascente est certainement votre grand magasin préféré au monde ?

« Évidemment ! Il s’agit du même lien que celui qui unit une mère à son enfant ! »

 

Quand avez-vous commencé à travailler dans le monde des grands magasins ?

« En fait, j’ai vécu ma première expérience professionnelle dans le secteur en tant que fournisseur. J’avais racheté l’orfèvrerie Christofle et négociait donc de l’autre côté de la table. Tous les grands magasins du monde figuraient parmi notre clientèle, du Japon à l’Australie en passant par l’Amérique du Sud, les États-Unis et toute l’Europe. Parmi eux, tous les grands noms du secteur tels que Le Printemps, Les Galeries Lafayette, Le Bon Marché BHV, Inno, et j’en passe. »
 

« J’ai assisté aux évolutions du secteur du côté fournisseur, et cela s’est avéré très enrichissant. Durant cette période, j’ai noué des liens avec la plupart des grands magasins du monde et j’ai pu constater qu’une profonde évolution était en marche. Certains grands magasins avaient pris le parti du luxe, d’autres non. Certains s’étaient réinventés, mais ce n’était pas le cas de beaucoup d’autres. En 2003, lorsque j’ai décidé de revendre Christofle au bout de dix ans et de me lancer dans le monde des grands magasins, j’ai pu appliquer tout ce que j’avais appris dans le reste du monde. Cela m’a énormément aidé dans ma démarche. »
 

« J’ai commencé à m’intéresser à La Rinascente en 2004. J’ai réuni un groupe d’investisseurs et nous avons investi dans l’entreprise en 2005. Ma conviction était qu’il fallait absolument recréer un profond sens du luxe dans les grands magasins. Alors que le secteur du luxe enregistrait une croissance très significative, des entreprises comme La Rinascente n’évoluaient pas. Elles continuaient de vendre des produits bon marché, avec un mauvais service en prime. Nous avons donc massivement investi dans l’entreprise en vue d’embellir les magasins, d’améliorer le service, d’innover et d’introduire de nouvelles catégories, y compris un étage entier dédié à l’alimentaire. Cela leur a donné un nouveau souffle. Nous avons fait partie des pionniers à l’époque, mais aujourd’hui, l’alimentaire est présent dans tous les grands magasins de luxe. »

 

Lorsque j’ai rencontré votre équipe dirigeante en 2005, La Rinascente à Milan était encore un grand magasin basique. Ensuite, vous avez introduit la dimension du luxe. Est-ce la clé du succès ?

« Je pense en effet que le luxe a joué un rôle fondamental dans le succès des grands magasins ces vingt dernières années. Pourquoi ? Tout simplement parce que la gestion d’un grand magasin coûte cher, à commencer par les frais de personnel et les loyers élevés. Pour compenser, il faut donc faire appel à des produits onéreux offrant de bonnes marges. Avec les produits de grande consommation, les marges sont étroites et c’est l’efficacité qui prime. Les grands magasins ont intérêt à cibler des produits qui ne répondent pas à un besoin de base, mais que les gens achètent pour se faire plaisir ou pour offrir. L’approche est différente. Le tourisme est lui aussi devenu un facteur important : de plus en plus de gens font du shopping loin de chez eux. Cette tendance a également été renforcée par la dynamique en Extrême-Orient, en Chine, en Russie… Un autre changement tient à l’internationalisation de la concurrence, en particulier sur la scène numérique. »

 

Expérience physique

Le commerce en ligne représente-t-il la plus grande menace pour les grands magasins ?

« Non, la pire menace pour les grands magasins, c’est une mauvaise gestion ! Je pars du principe que chaque menace recèle une opportunité. L’e-commerce est évidemment une menace dans le sens où c’est une source de concurrence qui cible la même clientèle que nous. Les sites d’e-commerce sont accessibles au plus grand nombre, à l’échelle mondiale, et bénéficient d’une structure de fonctionnement allégée. Pas besoin de dénicher une surface de 50 000 mètres carrés en plein centre d’une grande ville. En revanche, pour être florissant, un grand magasin réclame de lourds investissements. »
 

« Et l’opportunité dans tout ça, me direz-vous. À mes yeux, l’opportunité réside dans le fait que, dans ce nouveau monde numérique, le recrutement du client et la gestion de la relation client représentent les postes les plus coûteux. Dans cette logique, les grands magasins ont deux avantages. Premièrement, ils disposent déjà d’une clientèle et de magasins générant énormément de trafic, ce qui leur offre de formidables occasions de créer de nouvelles relations à faible coût. Ensuite, lorsqu’ils nouent une relation avec le client, ils ne le font pas au profit d’une marque mais de plusieurs. Par contre, lorsque vous développez une relation pour Dior, Gucci ou tout autre acteur, vous le faites pour vendre votre propre produit. Vous n’avez pas grand-chose à vendre, vous êtes limité. »
 

« Un grand magasin vend entre 300 et 400 marques dans un large éventail de catégories. Vous avez donc plus de chances de vendre, et de vendre plus, à un client qu’en tant que marque seule. Dans le monde merveilleux des opérateurs multimarques, une fois que vous avez noué une relation avec un client, vous pouvez espérer des ventes répétées. Cela vous permet d’investir dans la relation avec ce client et de financer une relation personnalisée avec lui. C’est le rêve de tout grand magasin : parvenir à instaurer une réelle relation entre les commerciaux et le client. Vous avez plus de ressources à investir envers cet objectif. Il s’agit d’un défi fascinant. »
 

« Certains prérequis doivent cependant être réunis : des moyens financiers, bien sûr. Mais aussi un type d’organisation adapté. Le profil professionnel des commerciaux a changé. Leur rôle ne consiste plus à attendre bien sagement qu’un client se présente dans le magasin et à le servir. On attend aujourd’hui d’eux qu’ils soient capables de gérer un portefeuille de clients. Il faut apprendre à les connaître, découvrir ce qu’ils achètent, et pourquoi… et ce n’est qu’à partir de là que vous pouvez espérer améliorer vos ventes. »

 

En réalité, il existe une multitude de concepts e-commerce, comme mytheresa.com. La manière dont ils expédient les produits, dont les clients les reçoivent… c’est quand même formidable. Vous avez probablement d’excellents personal shoppers à La Rinascente, mais j’imagine qu’un grand nombre de grands magasins n’ont pas de riposte adéquate.

« Vous avez tout à fait raison. Mais toutes les études que j’ai lues à ce sujet montrent que, quand on enlève le côté pratique de l’équation, le shopping physique procure toujours plus de plaisir aux gens que les achats en ligne. Cela ne veut pas dire pour autant qu’ils prendront la peine de sortir de chez eux, de monter en voiture, de trouver un espace de stationnement… pour se rendre dans un magasin physique. Mais s’ils se trouvent dans un endroit où ils ont l’opportunité d’acheter des produits physiques, ils sont très heureux de le faire. Pour des produits tels que la mode, les accessoires, les soins pour la peau et autres, la possibilité de voir, toucher ou sentir les produits reste essentielle. »
 

« Un processus de sélection va s’opérer dans le retail physique. Il sera beaucoup plus concentré dans des endroits où les gens aiment ou doivent être présents physiquement : les aéroports, les gares ferroviaires, les centres-villes… Une fois qu’ils sont sur place, l’effort demandé pour franchir le seuil d’un magasin est tout à fait minime. L’expérience physique est accessible moyennant un coût très réduit. Les retailers doivent s’efforcer d’aller à la rencontre des gens. L’Italie, par exemple, compte un grand nombre de villes possédant un magnifique vieux centre-ville. Prenez aussi des métropoles comme Paris ou New York : les gens s’y rendent parce qu’ils en ont envie. Si vous êtes présent là où les gens ont envie d’être, vous disposez d’un atout de taille en tant que détaillant physique. C’est la raison pour laquelle les grands magasins investissent tellement dans des activités qui ne se limitent pas à la stricte vente des produits : food & beverage, événements, design attrayant… L’architecture conserve un gros potentiel d’attraction. Les gens peuvent venir sans avoir l’intention d’acheter, ou sans idée précise de ce qu’ils veulent acheter, mais une fois qu’ils sont sur les lieux, ils ne peuvent pas s’en empêcher… »

 

Quelle a été votre plus brillante idée ? Comment expliquez-vous votre succès ?

« Il va sans dire que les choses varient d’un pays et même d’une ville à l’autre. Hambourg n’est pas Francfort, qui n’est pas Munich. Et cela vaut pour tous les pays : Milan est différente de Rome, et Paris de Lyon. Différents mondes coexistent au sein d’un même pays. Mais le principe reste le même. Un retailer à succès est un retailer qui connaît très bien ses clients. Vous devez savoir ce qu’ils veulent. Et la recette est différente à Paris, Düsseldorf ou Tokyo. Je suis convaincu que la relation humaine avec le client est cruciale, où que l’on se trouve dans le monde. Le meilleur moyen de créer une telle relation est de miser sur la personnalisation. C’est pourquoi il faut inciter les commerciaux à prendre l’initiative, à tisser des liens, à assumer un rôle de conseiller, voire à devenir un véritable ami pour le client. Les individus sont beaucoup plus heureux dans un lieu où ils connaissent quelqu’un et où ils se sentent appréciés et reconnus. Et c’est vrai partout dans le monde. Bien sûr, un Japonais privilégiera un autre type d’interaction qu’un Américain, mais la relation existe bel et bien. »
 

« L’une des plus grossières erreurs est selon moi d’essayer d’établir la relation entre le département marketing et le client car celle-ci est par définition impersonnelle. Il n’est pas possible de nouer une relation personnalisée avec deux cent mille personnes. Par contre, il est possible de développer une relation entre un commercial et deux ou trois cents personnes ; la technologie est là pour vous aider. Ce qui compte, c’est de privilégier une approche micro plutôt que macro. Je pense que cette règle est assez universelle ; elle s’applique partout. Les outils à mettre en œuvre sont de plus en plus uniformes. En Europe, nous avons WhatsApp alors que la Chine utilise WeChat, mais il s’agit au fond du même type d’outils. »

 

Vous confiez beaucoup de responsabilité au personnel. Son rôle est-il si important ?

« Certainement. Les prestations que j’attends de la part de mon personnel sont en fait très similaires à celles qui étaient courantes dans les magasins il y a cent ans, lorsqu’on connaissait encore le nom de chaque client et qu’on savait quoi acheter pour eux et quand les contacter. Cette approche fonctionne toujours aujourd’hui et elle est même facilitée par la technologie. »

 

Choc des cultures

Fréquentez-vous personnellement toujours les grands magasins ? Y prenez-vous toujours autant de plaisir ?

« Oh que oui ! Je me fais néanmoins du souci pour certains grands magasins qui semblent peiner à changer et à s’adapter de manière assez rapide et radicale à l’air du temps. L’une des problématiques actuelles réside dans le profond choc des cultures. Il n’est pas évident d’attirer des personnes talentueuses et compétentes, pour la plupart jeunes, dans des organisations relativement anciennes. La confrontation est difficile pour les membres de l’organisation et pour la jeune génération qui y fait son entrée. Ce processus est très disruptif. J’en ai fait le constat dans bien des grands magasins. Une question récurrente est ‘comment faire pour fidéliser les bons éléments ?’ »

 

Le groupe Borletti manifeste un vif intérêt pour le vaste marché allemand. En 2010, vous étiez par exemple en lice pour la reprise du groupe Karstadt. C’est finalement le milliardaire américano-allemand Nicolas Berggruen qui a acquis l’enseigne, avant de la revendre au groupe autrichien Signa de l’investisseur René Benko. Que pensiez-vous à l’époque de l’entreprise ?

« Au moment où nous envisagions de racheter Karstadt, nous avions calculé qu’il nous faudrait investir environ un milliard d’euros sur cinq ans pour créer un réseau d’environ trente magasins, concentrés dans les villes les plus importantes. Il était nécessaire d’investir dans les magasins, mais aussi dans le capital humain, autrement dit le personnel. Il était par exemple compliqué de trouver des candidats disposés à travailler le samedi. Il n’était pas possible de changer les gens d’étage, ni de leur demander de venir travailler un autre jour… C’était un vrai casse-tête. Notre demande d’un changement radical en termes de flexibilité avait plutôt été bien accueillie par les syndicats de Karstadt proprement dit, mais avait été rejetée en bloc par ver.di, le syndicat allemand. »
 

« De son côté, Nicholas Berggruen a affirmé qu’il ne voulait pas réduire les effectifs, qu’il n’avait pas besoin de plus de flexibilité, qu’il ne fallait pas étendre les heures de travail et qu’il était satisfait de la situation telle qu’elle était. Résultat : Karstadt a pratiquement fait faillite et le groupe a été obligé de procéder à des licenciements massifs. Sa méthode n’a donc pas fonctionné. Je reste convaincu qu’à l’époque, il aurait fallu investir dans les magasins, dans le personnel et dans l’attitude de celui-ci. La flexibilité est un état d’esprit. »
 

« Je sais aussi que les commerciaux sont des êtres humains. Si on les fait travailler dans un environnement sale, dans des magasins vétustes où l’on n’investit plus, ils s’en désintéressent. Par contre, dans un magasin rénové, nombre d’entre eux réagissent positivement et travaillent mieux. Ils sont plus heureux car l’environnement de travail est plus agréable. On crée ainsi un cercle vertueux. »

 

Le marché allemand vous intéresse-t-il toujours ? Votre nom circule dans la presse en relation avec Kaufhof ou Karstadt… 

« Je ne lis pas la presse allemande, mais je sais que mon nom y a été mentionné. Nous avons toujours un lien indirect avec Karstadt en tant qu’actionnaire de ‘Highstreet’, la société d’investissement qui détient un important nombre de grands magasins Karstadt en Allemagne. Nous recevons donc régulièrement des informations à propos de l’entreprise, sans avoir d’impact sur son fonctionnement évidemment. »
 

« Je pense que le défi est aujourd’hui encore plus grand qu’alors. Il faut fermer les magasins déficitaires en vue d’assurer la survie des autres. Il faut se montrer sélectif, probablement encore plus qu’à l’époque. À cet égard, Karstadt et Kaufhof ont une approche très différente. Karstadt a déjà significativement réduit le nombre de magasins pour se recentrer sur les magasins de plus grande taille. Kaufhof rencontre un tas de difficultés. Son cas est un peu similaire à celui des Galeries Lafayette en France : ils possèdent un grand nombre de magasins régionaux qu’ils essaient de franchiser. Il me semble donc que le défi est encore plus grand pour Kaufhof que pour Karstadt, car l’enseigne possède un trop grand nombre de petits magasins. »

 

Loyers variables

Le shopping dans un grand magasin de luxe qui mise sur l’événementiel et les innovations est captivant et gratifiant, c’est vrai. Mais le marché n’en reste pas moins très tendu. Alors dites-nous Monsieur Borletti, nos chers grands magasins ont-ils encore un avenir ?

« La série télévisée Mr. Selfridge montre bien que les grands magasins ont toujours eu une vocation de plaisir, de divertissement. Bien sûr, c’était une autre époque. J’estime qu’aujourd’hui, nous disposons d’énormément de nouvelles possibilités pour rendre les magasins encore plus intéressants. Le secteur va basculer du physique vers le numérique, mais cela n’empêche pas la complémentarité des deux univers. Les gens rechercheront et achèteront des produits en ligne, c’est inévitable. Mais ils continueront aussi à faire du shopping dans les magasins physiques, et ce d’une manière différente. Pour le consommateur moderne, c’est encore trop de porter ses sacs jusqu’à son domicile. La mobilité évolue et le commerce physique va devoir s’adapter. »
 

« Si l’on se projette dans l’avenir, on peut imaginer des loyers variables en fonction du trafic généré. En tant que propriétaire, vous fournissez l’accès à ce trafic et le loyer est la rémunération de ce service. Cela deviendra probablement l’un des paramètres dont il faudra tenir compte : le paiement d’un loyer en échange de trafic. Autrefois, le secteur était exclusivement physique. Il y avait les marques, les points de vente qui présentaient les produits et les gens qui venaient les acheter au magasin… Aujourd’hui, ce processus a considérablement gagné en simplicité puisqu’il est possible de se faire livrer à domicile via une plate-forme. Les paramètres vont devoir changer. »
 

« L’une des entreprises dans lesquelles nous investissons actuellement est Grandi Stazioni Retail, qui gère les publicités et les activités commerciales dans les stations ferroviaires. Nous disposons en ce moment d’environ 200 000 mètres carrés d’espace de vente, plus une multitude d’écrans publicitaires. Et nous accueillons 750 millions de passagers par an. C’est énorme. Un magasin situé dans une gare recèle un immense potentiel : le nombre de gens passant devant votre magasin est de loin supérieur au nombre de ceux que vous seriez jamais à même de servir. Mais vous êtes aussi un média. Les gens vous voient. C’est un peu la même chose dans les grands magasins. Pourquoi les marques acceptent-elles dans certains cas de perdre de l’argent juste pour être présentes dans un grand magasin ? Car elles sont vues par quantité de gens, et c’est une forme de publicité. »
 

« Ce que nous faisons dans les gares, c’est appliquer ce que nous avons appris dans le secteur des grands magasins, avec l’aide des nouvelles technologies. Tous les canaux publicitaires dans les gares sont équipés de caméras qui surveillent les flux de passants. Les images ne sont pas archivées car c’est interdit, mais elles nous permettent d’obtenir des statistiques. Nous savons combien de gens sont passés devant l’écran, nous connaissons le pourcentage d’hommes et de femmes, leur âge, leur style… Autant de paramètres que nous pouvons exploiter. Il est ainsi possible de savoir si les passants sont intéressés par ce qu’ils voient et même ce qui les intéresse. »
 

« Nous allons étendre cette technologie à toutes les vitrines de magasins. Cela nous livrera des statistiques intéressantes : les étalages retiennent-ils ou pas l’attention des passants ? Combien de gens passent devant votre vitrine ? Combien d’entre eux s’arrêtent  S’agit-il d’hommes ou de femmes ? Quel est leur style ? Que regardent-ils ? Nous mettons également des outils marketing à la disposition des magasins et des marques qui s’appuient sur les bases de données de la société de transport. Là non plus, nous n’avons pas le droit de connaître l’identité des passants, mais cela nous donne une idée des profils et, pour peu qu’ils y consentent explicitement, nous pouvons leur envoyer des messages ciblés qui correspondent à leur profil. »

 

Le groupe Borletti aujourd’hui

Borletti Group est un groupe d’investissement privé actif dans trois secteurs présentant de fortes synergies : le retail et les grands magasins, le luxe et les biens de consommation de marque, et l’immobilier. Il a notamment investi dans la célèbre chaîne de grands magasins La Rinascente (acquise en 2005, vendue en 2011) et le Printemps (acquis en 2006, vendu en 2013).
 

Aujourd’hui, il investit dans Grandi Stazioni Retail, opérateur des quatorze plus grandes gares ferroviaires d’Italie, totalisant 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, 95 000 mètres carrés de surface commerciale et 750 millions de visiteurs annuels. Il développe également ‘The Market’, un complexe innovant de magasins d’usine situé à Saint-Marin, qui ambitionne de créer ‘the next shopping experience’ avec l’aide de marques de mode de premier plan.
 

Maurizio Borletti : « Nous appliquons certains des trucs que nous avons appris dans le secteur des grands magasins. Nous allons par exemple aménager un vaste food court et formuler une approche marketing innovante. En été, la région attire beaucoup de touristes qui ont du temps libre à revendre. Le reste de l’année, vous avez affaire à un autre type de clients : des résidents relativement aisés, qui aiment voyager. Autrement dit, en été, c’est un peu comme pêcher au filet, alors qu’en hiver, on pêche plutôt à la ligne… »

 

À propos du projet

Avec la série d'interviews 'A Love for Department Stores'  (Un amour pour les grands magasins), l'expert Erik Van Heuven et le journaliste Stefan Van Rompaey (RetailDetail) explorent le monde des grands magasins. Des discussions avec des investisseurs et des gestionnaires internationaux identifieront les défis et les opportunités pour ce secteur de détail. À l'ère numérique, les grands magasins ne sont en aucun cas un vestige du passé, mais l'exemple par excellence de la dimension ludique du retail. Les interviews apparaîtront sur les sites RetailDetail dans les mois à venir, dans RetailDetail Magazine, et aboutiront à un livre sur l'histoire et l'avenir des grands magasins en Europe.
 

En tant qu'ancien dirigeant de Galeria Inno et de Karstadt, entre autres, Erik Van Heuven connaît parfaitement le secteur. En tant que rédacteur en chef de StoreCheck et de RetailDetail, Stefan Van Rompaey suit les développements dans le secteur du commerce de détail depuis des décennies.