Van haring tot bolognaise
Manna ontstond in 1935: kort voor de Tweede Wereldoorlog verkocht Henri Van den Broeck met paard en kar ingelegde haring van deur tot deur. De opkomst van de frituren liet hem echter niet koud, daarom startte hij met de productie van mayonaise. Het werd de voorloper van een uitgebreid gamma van warme en koude sauzen. Vandaag staat met Sylvie Van den Broeck de vierde generatie aan het hoofd van het bedrijf.
Bij de warme sauzen doet vooral de bolognaise van Manna het goed: in deze niche haalt het bedrijf in België een marktaandeel van 35%. In private label komt het voor deze variëteit zelfs aan 40%. Gevestigde namen als Miracolli, Panzani, Bertoli, Barilla en Knorr mogen de rest verdelen.
Hoe verklaart u het succes van Manna?
S.V.D.B.: “Dat komt omdat we een product maken dat aangepast is aan de Belgische markt. De multinationals maken vaak één product voor Europa, dat niet noodzakelijk goed is afgestemd op regionale smaakverschillen. Er is geen enkel ander land waar men zijn bolognaisesaus met zoveel vlees, een uitgesproken smaak en toch niet te pikant wil als in België.
We produceren bovendien ook anders dan de concurrentie. Daardoor is onze samenstelling beter en ook kruidiger. Voorts hebben we nog eens Samson-saus voor kinderen van twee tot twaalf in het aanbod, die is alleen hier gekend. Ook in de koude sauzen, zoals mayonaise, wil Manna overigens in eerste instantie bij de Belgische gezinnen op tafel te komen.”
Je mag dan een goed product hebben, toch moet je nog altijd bij de grootdistributie in de schappen geraken. De ruimte is beperkt en je moet opboksen tegen de grote jongens.
H.V.D.V.: “Het merk Manna is aanwezig in alle grootwarenhuizen. Als je er je verkoopsobjectieven haalt, is er geen probleem: dan is je plaats in de rekken verzekerd. Blijf je er een beetje onder, dan kan je nog een extra promotiecampagne voeren om het doel te halen. Als je er tamelijk onder blijft, is er uiteraard wel een probleem: dan vlieg je uit de schappen en ben je meteen ook het instapticket van enkele tienduizenden euro’s kwijt dat je moet betalen om toegang te krijgen tot de rekken.”
Er is niet alleen druk bij de instap: de warenhuizen proberen hun aankoopprijzen ook tussendoor zo laag mogelijk te houden door de leveranciers onder druk te zetten. Kan een bedrijf als Manna dat aan?
H.V.D.V.: “De marges staan inderdaad onder druk. Een tijd geleden kostte een pot bolognaise van 690 gram in de winkel 2,99 euro, vandaag staat hij er tegen 2,58 euro. Nochtans zijn onze grondstofprijzen gestegen. Zo is gehakt de voorbije twaalf maanden bijvoorbeeld meer dan veertig procent duurder geworden.
De markt van de bolognaise bestaat bovendien voor 55% uit private label en daar kampen we met een bijkomend probleem. Iedereen gaat er naar grotere verpakkingen van 830 gram, mede door het kopieergedrag tussen de grootwarenhuizen. Dan wordt louter naar de prijs gekeken, met als gevolg dat niemand er nog iets aan verdient. De producent niet, maar de distributeur evenmin.
We moeten dat proberen op te vangen door efficiënter te produceren. Dit jaar groeien we vijftien procent in volume met dezelfde personeelsbezetting. Dat kan onder meer door te automatiseren. Onze warme lijn is al volledig geautomatiseerd, waardoor we voor warme sauzen ook een groot volume kunnen draaien in private label.”
Ziet u nog ruimte voor efficiëntiewinsten?
S.V.D.B.: “Op andere plaatsen hebben we nog opportuniteiten om te automatiseren. We hebben dan enkele grote volumecontracten nodig. Aan de kwaliteit willen we echter niet raken: we kopen onze tomaten in Noord-Italië en voor private label ook in Spanje. Chinees concentraat gebruiken we niet, omdat we een hoge kwaliteit willen blijven halen. Onze klanten merken het verschil.”
Hoe is de omzet van Manna verdeeld?
S.V.D.B.: “Als we het verdelen over de afzetkanalen, halen we zestig procent van onze omzet uit de retail. De overige veertig komt uit foodservice: niet alleen de frituren, maar ook de pita- en broodjeszaken. Als we daarentegen een opdeling maken tussen producten onder het Manna-merk en private label komen we ook aan de verhouding van 60/40.
Geografisch bekeken gaat tachtig procent naar de Belgische markt. Vandaag is al twintig procent afkomstig van de export, wat een sterke prestatie is als je weet dat we twee jaar geleden nog maar vijf procent van onze omzet uit de export haalden. Met de komst van Hans Van de Venster zijn we hier sterker op beginnen inzetten.”
Hoe pakken jullie die export aan? Kunnen jullie op tegen de zuiderse producenten?
S.V.D.B.: “In Frankrijk speurt een agent, die op commissiebasis werkt, de markt voor ons af. In Italië, vooral dan in Sicilië, werken we samen met een distributeur. Voor het overige trachten we aanwezig te zijn op de beurzen via FIT, Flanders Investment and Trade. We zijn wel iets duurder, maar die hogere prijs wordt er aanvaard omdat we, in vergelijking met bijvoorbeeld de Italiaanse tomatensauzen of Franse mayonaises, kwaliteit leveren.”
Hoe evolueert de Belgische sauzenmarkt?
H.V.D.V.: “Die is vrij stabiel tot licht groeiend, vooral dan voor de warme sauzen. Voor de koude sauzen is dat vrij wisselend: afhankelijk van het weer kan je immers een goed of een slecht barbecueseizoen hebben.
Wat smaakpatronen betreft, heb je twee tendensen. De eerste is een verzoeting van de smaak, de tweede is de vraag naar pikantere sauzen. Dat heeft enerzijds te maken met inkomende migratie in ons land en anderzijds met mensen die op vakantie zijn geweest en ook thuis eens van die meer exotische sauzen willen proeven.”
Hoe is jullie verkooporganisatie uitgebouwd?
S.V.D.B.: “Onze verkooporganisatie is vandaag nog beperkt: voor de retail en de export hebben we een commercieel directeur, voor de foodservice-tak beschikken we over een salesmanager en twee vertegenwoordigers die frituren en pita- en broodjeszaken bezoeken. We delen die met andere bedrijven die hetzelfde afzetkanaal hebben.
Wel gaan we onze commerciële ploeg uitbreiden: we zijn op zoek naar een key-accountmanager voor de Belgische retailsector. Al is die niet eenvoudig te vinden: de tweetaligheid is vaak een probleem.”
Hoe groot is de bekendheid van Manna eigenlijk bij consumenten?
S.V.D.B.: “In Vlaanderen ligt onze geholpen bekendheid hoger dan in Wallonië: hier mag je op 45% rekenen. Velen kennen ons vanuit de frituur: als we sollicitanten krijgen en we vragen hen waarvan ze Manna kennen, is het ofwel van de frituur, ofwel van de bolognaise ofwel van de Chinese curry.
Binnen België willen we onze naamsbekendheid verder versterken via tv-reclame. In Vlaanderen kiezen we daarbij voor Vier en Vijf, in Wallonië voor de commerciële zenders van RTL en aanverwante, al hebben we natuurlijk niet dezelfde budgetten als een Devos-Lemmens.”
Grote spelers hebben diepe zakken. Kunnen ze Manna wegspelen met een langdurige campagne?
H.V.D.V.: “Bertolli heeft twee jaar geleden een grote campagne gevoerd, maar toch raakten ze in hun beste periode amper aan drie procent marktaandeel. De Belgische consument is vrij merkentrouw. Bovendien zit je in de bolognaise ook met verschil van smaken. Daarom zal de consument niet vlug overstappen. Onze naaste achtervolger Miracoli moet het stellen met een marktaandeel van zeven procent.
Daarnaast zitten we ook met een goede spreiding van onze omzet: geen enkele klant vertegenwoordigt meer dan een tiende van onze omzet. In onze top drie van grootste afzetgebieden hebben zich trouwens een aantal exportlanden genesteld.”
Zit er ook innovatie in de sector?
S.V.D.B.: Ja, we hebben toch een aantal nieuwe producten in de markt gezet: een witte saus, een groentensaus en een kindersaus. Voor de ontwikkeling daarvan werken we met interne smaakpanels. We hebben niet de middelen om externe marktbevragingen te organiseren.
Voorts hebben we een tweede merk gecreëerd met Mahall, dat voldoet aan de halal-voorschriften. Voorlopig is de productie ervan nog vrij bescheiden, maar er zit wel potentieel in. We mikken vooral op regio’s met een grote islamitische invloed. In Frankrijk wonen bijvoorbeeld tien miljoen mensen die afkomstig zijn uit moslimlanden.
We maken trouwens ook koosjere sauzen voor de joodse gemeenschap, die eveneens gebonden is aan strenge regels. Als we de productie opstarten, komt een rabbijn kijken.”
Manna is nog in familiale handen. Wat doen jullie als er morgen een multinational aan de deur staat met een zak centen voor een overname?
S.V.D.B.: “Dan bedanken wij hen vriendelijk. We zijn ons bewust van ons potentieel. We kennen onze zwaktes, maar zeker ook onze sterktes. Het bedrijf is 100% in familiale handen. We hebben geen investeringsmaatschappij nodig om de groei te kunnen volgen. Al onze investeringen dragen we deels met eigen middelen en deels met kredieten, waarvoor we kunnen rekenen op de traditionele banken. Bovendien halen we veel genoegdoening uit de firma.
Vandaag wordt de zaak geleid door vader, door mijn broer en door mezelf. De andere takken van de familie zijn uitgekocht. We hoeven dus geen rekening te houden met zeven of acht mensen. Er is ook niemand die aangeeft te willen stoppen. Bovendien hebben we een duidelijke langetermijnvisie. Zo engageren we ons de winsten permanent te herinvesteren in de 3 M’s: Mensen, Machines en Marketing.”
De volledige versie van dit artikel is eerder verschenen in het retaildetail Magazine. Neem nu een abonnement om meer exclusieve interviews met de top van de retailwereld te lezen.
