Was 2016 het jaar van de maaltijdboxen? Het jaar van de harde gesprekken met Ahold Delhaize? Het jaar van CRU en Amazon? Of vierden we vooral de blijde intrede van de A-merken bij Aldi? Eén jaar, vijf vragen.
1. Wordt de foodmarkt een verdringingsmarkt?
Elk jaar kondigen onze supermarktketens de opening aan van alweer tientallen nieuwe winkels en CEO’s, of ze nu Jef Colruyt heten of François-Melchior de Polignac, verklaren steeds opnieuw dat de FMCG-markt nog lang niet verzadigd is. Toch sluiten er elk jaar meer winkels dan er bij komen, en die sluitingen beperken zich niet langer tot kleine, verouderde buurtwinkeltjes: ook moderne, nieuwe supermarkten van grote ketens leggen soms het bijltje.
Je kon er in 2016 niet haast kijken: in Zonhoven knijpen zeven supermarkten elkaar dood, in Neerpelt moest een gloednieuwe, mooie Alvo al na twee maanden de handdoek in de ring werpen, in Schoten is het drummen met Aldi, Lidl en Colruyt op 300 meter van elkaar. In Antwerpen trok Match zijn conclusies, in Waregem deed Intermarché dat. Er zijn geen witte vlekken meer. Daarbij nog een kanttekening: steeds vaker leggen de supermarktorganisaties het expansierisico bij zelfstandige franchisenemers.
2. Naar een versplintering van winkelformules?
Er is niet één Carrefour market-winkelformule: er zijn er verschillende, in functie van hun lokale marktgebied. Er is een ‘urban’ Market voor stadslocaties, een ‘highlife’ uitvoering voor rijkere wijken… en dan heb je nog de nieuwe formule Easy om de leemte tussen Market en Express op te vullen. Ook de hypermarkten denken lokaal: die van Koksijde is niet die van Bergen.
Dezelfde redenering is er bij Okay, waar ze naast de standaardversie en een Compact-formule nu ook broeden op een groter concept dat ergens tussen Okay en Colruyt moet landen. Andere enseignes volgen deze trend zonder daarom ook het uithangbord aan te passen: ze voegen lokaal assortiment toe, testen nieuwe modules her en der. Lidl bijvoorbeeld opent grotere “LoF”-filialen, maar reduceert ook gericht het assortiment in kleinere panden.
Het gaat om een internationale trend: denk maar aan het verschijnen van Carrefour Gourmet-winkels in verschillende Europese steden, of aan de manier waarop de Albert Heijn-formule evolueert in Nederland. De redenering erachter is simpel: ‘all retail is local’, in elk marktgebied heb je een ander publiek en andere concurrenten. Voor retailers is het zoeken naar de juiste balans tussen de voordelen van schaal en standaardisering enerzijds, en lokaal aanpassingsvermogen anderzijds. Zeker in een verzadigde markt verliest de ‘one size fits all’-supermarkt aan relevantie.
3. Het einde van harddiscount, the sequel?
Aldi heeft er lang mee gewacht in ons land, maar de doorbraak kwam dan toch: de grote A-merken in de schappen genereren bijkomende omzet, verhogen de gemiddelde korf, en zorgen er wellicht voor dat de Aldishopper iets minder vaak geneigd is om naar de concurrentie te lopen. Al blijft de communicatie van Aldi relatief bescheiden als het over merken gaat: de onderneming waakt erover dat de grote krachtlijnen van het harddiscountconcept bewaard blijven, maar het valt niet te ontkennen dat Aldi vandaag een andere winkel is dan tien jaar geleden. Kijk maar naar het versaanbod, naar de winkelinrichting, de communicatie, het duurzaamheidsrapport, en nu ook de merken.
Lidl heeft die evolutie sneller en radicaler ingezet en profileert zich al enige tijd nadrukkelijk als een versdiscounter waar gezinnen dicht bij huis efficiënt en comfortabel kunnen shoppen (‘geen keuzestress’). De keten was alweer vernieuwend afgelopen jaar, met pop-upwinkels, webshops, een nieuw winkelconcept en innovatieve stadsprojecten. De publicitaire investeringen van de retailer zijn trouwens onevenredig groot in verhouding tot zijn marktaandeel. Waar blijft dat geld vandaan komen?
In elk geval lijkt het aloude begrip ‘open market’ steeds minder relevant te worden voor fabrikanten, want alle spelers staan nu open voor merken, op voorwaarde dat ze waarde toevoegen.
4. Is FMCG in staat tot échte innovatie?
Zowel retailers als fabrikanten bestuderen nieuwe businessmodellen, waarbij ze worden geïnspireerd – of opgejaagd? – door de grote e-commercespelers. Giganten als Amazon, Alibaba of Google ontwikkelen niet enkel krachtige webshops en marktplaatsen, maar indrukwekkende mondiale ecosystemen met eigen bezorgdiensten, betaalsystemen, streamingdiensten, advertentienetwerken, loyaliteitsprogramma’s, huismerken en nog veel meer. Het is onvermijdelijk dat deze imperia ook de FMCG-markt verder zullen aantasten.
Echte disruptieve innovatie komt vaak van buitenstaanders (zie de rol van Google en Tesla in de auto-industrie): Amazon is eerder een technologiebedrijf dan een retailer, wordt niet gehinderd door ervaring of traditie en experimenteert er dus op los met bestelknoppen en kassaloze winkels. Het is wachten op de eerste grote overname van Amazon in de fysieke retailwereld.
Het zal wel geen toeval zijn dat FMCG-multinationals steeds vaker innovatiekracht inkopen door in startups te participeren: Unilever kocht Dollar Shave Club, Walmart kocht Jet.com, Carrefour organiseerde z’n eerste hackatons… Een andere strategie is imitatie: traditionele supermarkten lanceren ook hun bezorgdiensten, hun maaltijddozen, hun apps, hun ‘urban farms’…
5. Gaat het om groot versus klein?
De fusie tussen Ahold en Delhaize was dit jaar een big deal vanuit het perspectief van de lokale concurrenten en de ‘getroffen’ merkleveranciers, maar binnen tien jaar zal ze misschien een kleine voetnoot blijken. De snelheid waarmee grote aandeelhouders overgaan tot ingrijpende beslissingen, blijft verbazen.
Na de megafusie tussen AB InBev en SAB Miller wordt er alweer gespeculeerd over een mogelijk samengaan van de nieuwe drankengroep met niemand minder dan Coca-Cola, toch geen kleine speler. Ook Kraft en het afgesplitste Mondelez zouden na amper enkele jaren apart alweer moeten fuseren, suggereert Warren Buffet. Dichtbij huis zagen we onder meer Alpro, Delacre en Palm van eigenaar wisselen.
Dat het daarbij vaak gaat om merken met een rijke traditie en een sterke lokale verankering, is enkel belangrijk in termen van de harde cijfers waarin merkwaarde wordt berekend: voor sentiment is geen plaats. Maar let op: merktrouw is slechts een illusie. We zien dat de onvoorspelbare consument zich even graag laat verleiden door gepassioneerde, creatieve ondernemers die een vergeten familiemerk nieuw leven inblazen, een oud bierrecept van onder het stof halen of een duurzame bestemming verzinnen voor voedseloverschotten. Die het gekke idee krijgen om een winkel te openen met enkel Belgische producten, of met bulkgoederen. Groot of klein, beursgenoteerde multinational of familiebedrijf: daar liggen mensen uiteindelijk niet van wakker. Als het aanbod hun uiteenlopende noden maar invult. Er liggen altijd kansen…
