Steeds meer FMCG-merken onderzoeken de mogelijkheden om online rechtstreeks te verkopen aan de consument. Moeten retailers zich bedreigd voelen?
Het Nespresso-model
Klassieke FMCG-merken zijn stikjaloers op Nespresso. Met dit merk is Nestlé er immers in geslaagd om een miljoenenbusiness te creëren die niet afhankelijk is van retailers om de consument te bereiken. Het zette eigen distributiekanalen op, zowel online als met fysieke boetieks.
De voordelen zijn legio. Een hogere reactiesnelheid, want volledige controle over de logistieke keten en het assortiment. Geen lastige onderhandelingen met inkopers, geen introductie- en folderbijdragen, geen risico om geschrapt te worden. En vooral: rechtstreeks contact met de eindconsument. Al moet het merk nu, toegegeven, wel de concurrentie dulden van goedkopere huismerken in de supermarkt.
Kan Nespresso andere FMCG-merken inspireren? Misschien wel, onder het motto “elimineer de tussenpersoon”. Kijk bijvoorbeeld naar de recente aankoop van Dollar Shave Club door Unilever – tegen een best hoge prijs. De abonnementsdienst voor scheerproducten handelt rechtstreeks met de eindklant en heeft dus evenmin retailers nodig.
Uberisering
Merken onderzoeken al enkele jaren de mogelijkheid om zelf retailertje te spelen. In de VS heeft Procter & Gamble de webshop www.pgshop.com waar consumenten alle P&G-producten kunnen kopen. Er was ook een Duitse versie, www.pgshop.de, die echter alweer een tijdje gesloten is. P&G benadrukt dat het online koopgedrag beter wil leren begrijpen. Om dezelfde reden nam de multinational al in 2008 een belang in online retailer Ocado.
Het lijkt duidelijk dat P&G met die uitleg zijn klanten, de grote retailers, niet wil verontrusten. Toch verkent de multinational verder het online terrein. In Atlanta lanceerde de producent zopas de Tide Wash Club, een abonnementsdienst die op regelmatige basis Tide wascapsules gratis aan huis levert. In Chicago is er de dienst Tide Spin: consumenten kunnen met een smartphone app hun was laten ophalen (en schoon weer laten afleveren) door koeriers van Tide. Intern spreekt het bedrijf over de “Uberisering” van de was.
P&G ontwikkelde trouwens al een antwoord op het succes van Dollar Shave Club (dat prat gaat op 3,2 miljoen abonnees): de Gillette Shave Club. Het is P&G ook hier niet enkel om additionele omzet te doen. Het bedrijf wil vooral leren uit de directe contacten met consumenten (vaak jongere generaties, die minder trouw zijn aan de vlaggenschipmerken van de groep).
Ambitieus
P&G is niet de enige. In Duitsland heeft voedingsgigant Nestlé de webwinkel Nestlé Marktplatz, waar consumenten niet enkel informatie vinden en aan wedstrijden kunnen deelnemen, maar ook producten kunnen bestellen uit het ruime Nestlé-aanbod. Volgens Nestlé gaat het vooral om varianten die moeilijk in de supermarkt te vinden zijn – maar bij een snel bezoek aan de webshop valt onze blik meteen op een tablet Galak witte chocolade, een bokaal Nescafé Gold en een blik Quality Street snoepjes, toch niet meteen collector’s items. Vers en diepvries echter zijn niet beschikbaar.
Bij cosmeticaproducent L’Oréal maakt e-commerce nu al 6% van de omzet uit. Met name voor haar luxeproducten ziet de groep potentieel. Ook Mondelez is ambitieus. De onderneming mikt op een online omzet van 1 miljard dollar tegen 2020. Het leeuwendeel van die omzet zou wel gerealiseerd worden via retailpartners als Amazon en Alibaba, maar op z’n minst een deel wil Mondelez rechtstreeks verkopen. Er waren al tests met gepersonaliseerde Oreo koekjes bijvoorbeeld.
Risico’s
Online is een groeimarkt. De doorbraak van mobiel internet en smartphoneapps maakt het voor sterke merken steeds makkelijker om consumenten rechtstreeks te bereiken. De verleiding om dat dan ook te doen, is groot. Toch lijken veel merken op twee gedachten te hinken. Direct verkopen klinkt mooi, maar zo’n distributiemodel rendabel krijgen, is geen sinecure. Consumenten zullen ook niet gauw het gemak van “one stop shopping” bij hun supermarkt (offline of online) opgeven.
De strategie is bovendien niet zonder risico’s. Retailers zouden wel eens geprikkeld kunnen reageren wanneer meer leveranciers ook concurrenten worden. En hun macht is nog steeds erg groot. Merken die voor 90% afhangen van verkoop via de supermarkt, hebben veel meer te verliezen dan te winnen. Zij zullen voorlopig niet voluit gaan met e-commerce. Het risico is gewoon te groot.
Mogelijkheden
Wel zetten deze merken stappen om kennis te vergaren over online koopgedrag. Ook sluiten ze partnerships met grote online retailers als Amazon en Alibaba. Mars bijvoorbeeld ging een samenwerking aan met Alibaba om z’n merken beschikbaar te maken voor de Chinese consument. En de populairste drie Amazon Dash bestelknoppen in de VS zijn er voor merken van P&G (de volledige top tien vind je hier).
Voor geheel nieuwe initiatieven ligt er online echter een brede boulevard aan mogelijkheden open. Je ziet multinationals als Unilever en P&G dan ook vaker investeren in digitale startups. Clubformules, abonnementsdiensten, bestelapps… wees maar zeker dat de grote merkfabrikanten elke optie ten gronde zullen onderzoeken en uittesten. Ze zouden wel gek zijn om het niet te doen.
