Zeeman heeft de afgelopen jaren een stevige opfrisbeurt doorgemaakt. Wat was de bedoeling hiervan?
Bart Karis: “We werken heel hard op alle mogelijke fronten om veel meer van de emotie achter het Zeeman-label te laten zien. We zijn lange tijd bij de standaard gebleven, maar op dit moment maken we een grote inhaalbeweging.
Dit doen we door ons sterk te focussen op het assortiment en ervoor te zorgen dat we de basisgroepen helemaal in orde hebben. We hebben het assortiment een beetje versmald, maar zijn tegelijkertijd ook dieper gegaan. Deze verandering maakt het allemaal veel makkelijker beheersbaar, ook in de filialen. We leggen dus een sterk focus op de basics en bieden daarnaast een verrassend assortiment textiel en non-textiel.”
Hoeveel SKU’s heeft een gemiddelde Zeeman-winkel?
B.K.: “In een push-georiënteerde aanpak is dat niet altijd even makkelijk te becijferen, omdat veel artikelen snel uitverkocht geraken en vervolgens vervangen worden door nieuwe, maar het moeten er ongeveer 12.000 artikelen per jaar zijn. We onderzoeken hoe we die artikelen just in time in de winkel kunnen krijgen, om op deze manier snelheid te creëren in de goederenpijplijn.
Daarnaast investeren we aanzienlijk in de winkelomgeving door nieuwe concepten te bedenken en uit te rollen. In België hebben we zo het XL-concept ontwikkeld. Dit alles wordt gecombineerd met een multimediale aanpak. We hebben ook televisie in ons communicatieplan opgenomen en dat doet het heel goed. Het resultaat is dat we veel nieuwe klanten over de vloer krijgen en dat ook de bezoekersfrequentie de hoogte in gaat.”
Is dat het belangrijkste resultaat van de nieuwe aanpak, dat jullie nieuwe klanten over de vloer krijgen?
B.K.: “Iedereen heeft daar een eigen mening over. Enerzijds kan het door de downtrading zijn dat je nieuwe bezoekers in je winkels krijgt, anderzijds kan het door de vernieuwde marketingaanpak zijn en het gebruik van andere media zoals televisie. Het zal ongetwijfeld een combinatie van verschillende factoren zijn. Het belangrijkste is dat we nieuwe mensen zien en daar zijn we heel blij mee. Door de multimediale aanpak zijn we erin geslaagd om Zeeman toegankelijker te maken.”
Vroeger zei u dat niemand geassocieerd wil worden met Zeeman. Is dat vandaag anders?
B.K.: “We merken heel duidelijk dat we veel breder toegankelijk geworden zijn en dat betekent dat de klanten appreciëren wat we aan het doen zijn. In het verleden hebben we misschien te veel gefocust op onze vaste doelgroep, maar dat is vandaag heel anders.”
Jullie hebben nu meer dan 1.200 winkels in Europa. Hoe snel denken jullie het nieuwe concept overal uitgerold te krijgen?
B.K.: “Het gaat ons niet zozeer over snelheid, maar wel over kwaliteit. Het is niet onze doelstelling om zoveel mogelijk winkels te hebben, we vinden het vooral belangrijk om de kwaliteit uit te bouwen binnen het bestaande winkelbestand. Het spreekt voor zich dat Zeeman zal groeien, maar die expansie is geen doel op zich.
Vandaag bekijken we vooral de mogelijkheden om de bestaande winkelportefeuille te optimaliseren. We zien bijvoorbeeld dat de grote winkels het goed doen en als je die formule verder wil uitrollen, dan heeft dat onvermijdelijk een effect op je bestaande portefeuille. Sommige winkels zullen immers moeten verhuizen of misschien zelfs gesloten worden.”
Zijn de grote winkels dé formule van de toekomst voor Zeeman?
B.K.: “We kunnen niet op elke locatie een grote winkel inplanten. Het is een nieuwe formule die het heel goed doet en waarvan we het succes zullen vertalen naar kleinere winkels. Op die manier krijgen we een soort multiformatportefeuille.”
In welke landen ziet Zeeman groeimogelijkheden?
B.K.: “Zeeman groeit goed in Frankrijk en het spreekt voor zich dat we nieuwe markten zullen aanboren, maar ik zie vandaag vooral fantastische groeimogelijkheden in onze bestaande markten. De reden daarvan is dat we er in slagen om de winkelbeleving beter uit te rollen zonder dat we upgraden en dat wordt enorm gewaardeerd. Zeeman is echt veel toegankelijker geworden, wat ervoor zorgt dat we groeien in een krimpende mark. En dat is vrij uniek.”
Betekent dit dat Zeeman het plafond in de Benelux nog niet bereikt heeft?
B.K.: “Wat mij betreft, zijn daar nog heel mooie groeikansen. Door sterker op de basisgroepen te concentreren, toon je veel meer de kracht van het assortiment. Bovendien laten we veel meer de waarde van de producten zien.
We houden bij Zeeman een gedachte voor ogen die heel erg past in de huidige tijd: koester wat je hebt, wees daar heel zuinig op en optimaliseer waar mogelijk. Dit betekent niet dat we op de rem gaan staan, maar je moet voorzichtig zijn in je doelstellingen.
Groeien in een bestaande markt is een doel op zich, groeien door expansie hoeft dat niet noodzakelijk te zijn. We hebben een fantastisch netwerk van winkels in België en Nederland, de kunst is dat netwerk te koesteren en te optimaliseren.”
Zeeman verplaatst een deel van de marketingstrategie naar online media. Wordt de papieren folder minder belangrijk of zullen de verschillende media naast elkaar bestaan?
B.K.: “De folder wordt nog wel degelijk ingezet, zo’n 24 keer per jaar, en we zijn ook niet meteen van plan om er zomaar afscheid van te nemen. Maar alleen een papieren folder inzetten is vandaag voorbijgestreefd. Daarom hebben we zowel een fysieke als een digitale folder.
Daarnaast schakelen we in de hele Benelux ook televisie in. Een multimediale aanpak is in de huidige tijden een noodzaak. We maken bijvoorbeeld ook reclame in De Telegraaf, met de bedoeling een breder publiek aan te spreken.”
U heeft ooit gezegd dat een webshop een goede manier is om nieuwe klanten aan te trekken die nieuwsgierig zijn naar wat Zeeman te bieden heeft. Hoe denkt u er vandaag over?
B.K.: “Er zijn vandaag heel weinig lageprijsspelers die e-commerce aanbieden. Ik zie e-commerce als een ontwikkeling die zich langzamerhand vertaalt naar een bepaalde verwachting bij de klant. Zeeman heeft echter een zeer uitgebreid winkelnetwerk, waardoor we al heel dicht bij onze klanten zitten.
E-commerce hebben we uiteindelijk opgestart omdat de klanten het van ons verwachten, maar we zijn daar heel behoudend in en zullen niet de grote vernieuwers op dat terrein worden. Voor ons is het belangrijk dat we onze klanten die service kunnen bieden, zonder dat we er klanten door verliezen. De Zeeman-webshop zal zeker nog geoptimaliseerd worden, maar onze focus zal altijd op onze winkels liggen.”
Wat was de impact van de crisis op Zeeman en hoe zijn jullie daarmee omgegaan?
B.K.: “Het was de eerste keer in mijn carrière dat ik vaststelde dat verschillende markten in een relatief korte periode aan verandering onderhevig waren. Als je ziet dat zaken veranderen, is het enorm belangrijk dat je goed ‘in control’ bent en dat je flexibel bent om snel in te spelen op die veranderingen.
Op zo’n moment is het te vermijden met processen opgescheept te zitten die moeilijk aan te passen zijn. Je moet in de mogelijkheid zijn om pragmatisch in te spelen op de veranderingen en dat is iets wat Zeeman de afgelopen jaren goed heeft gedaan.”
Betekent dit dat jullie stocks afbouwen en sneller naar de markt gaan?
B.K.: “46% van de retailmarkt staat op dit moment onder water en geld is door de hele bankencrisis heel kostbaar en dus vooral heel duur geworden. Daarbij komt dat je je afhankelijkheid van de banken niet wil vergroten, integendeel. Je moet dus heel goed nadenken over hoe je je huishouden organiseert en daar heeft Zeeman heel hard op gefocust.
Enerzijds hebben we ervoor gezorgd dat we alles financieel zelf konden blijven sturen en anderzijds was het ook niet onze bedoeling om onze strategie volledig om te gooien. Flexibiliteit, snelheid en financiële controle zijn onontbeerlijk en dat zijn zaken waar Zeeman heel sterk in is. We zijn het gelukkigste familiebedrijf, want we zijn erin geslaagd onze langetermijnvisie te blijven volgen. De snelheid waarmee we die realiseren, hebben we aangepast, maar onze ambities zullen we waarmaken.
Ik ben ervan overtuigd dat wie geen pijlen op zijn boog heeft en wie niet weet welke richting hij uit wil, zal wankelen en falen. Het is belangrijk dat je toekomstmogelijkheden ziet, deze uitrolt en op die manier groei creëert. Dat is ook de reden waarom ik zo sterk geloof in het groeipotentieel van onze bestaande markten.”
De crisis zorgt ervoor dat steeds meer merken hun prijzen nog lager zetten, denk aan een Primark of een Action. Hoe beleven jullie dat?
B.K.: “Je moet je concurrenten altijd respecteren, heel goed kijken naar nieuwe spelers en inschatten wat hun rol in de markt wordt. De kunst is echter vooral te blijven geloven in datgene wat je zelf aan het doen bent. Op het moment dat je gaat twijfelen, verlies je. Geloven in wat je doet, betekent dat je onderdelen verder moet verdiepen of meer snelheid moet maken. Wij zullen onszelf met name steeds sterker maken als het over basics gaat, want daar is wel degelijk ruimte voor ons.”
De consument wordt steeds veeleisender. Is het voldoende om enkel op prijs te spelen?
B..K.: “Ik denk niet dat je de prijs moet loslaten, want van zodra je de prijs de hoogte in laat gaan, ben je verloren. Een hogere prijs past ook niet bij het Zeeman-label. Dit wil zeggen dat we de focus moeten leggen op de waardenbeleving: het wordt steeds belangrijker om te vertellen wie we zijn en wat we allemaal kunnen.
Het zijn natuurlijk allemaal processen die tegelijkertijd lopen en het gebeurt dat we ons afvragen of we er wel klaar voor zijn, maar soms kan je gewoon niet wachten en moet je ervoor gaan.”
Hoe schat je de situatie op de huidige retailmarkt in en wat kunnen food en non-food van elkaar leren?
B.K.: “Ik geloof heel sterk in de waarden achter elk label en hoe je daarmee consistent omgaat. Ikea bijvoorbeeld is een merk dat stelselmatig bezig is met visie en een duidelijk business-idee heeft. Dat is iets wat Zeeman ook probeert te doen. Merken met een sterke cultuur zullen altijd succesvolle merken zijn.
Merken die daarentegen vandaag nog op zoek moeten naar hun identiteit, lopen het risico ruim te laat te komen. In moeilijke tijden ook nog eens een moeilijke oefening tot een goed eind brengen, is immers een onmogelijke opdracht. De toekomst is aan die merken die vanuit hun eigen kracht en hun eigen identiteit werken.”
Dit artikel is eerder verschenen in het decembernummer 2013 van RetailDetail Magazine. Klik hier om het volledige artikel te lezen.
