In 2007 besloot Goeminne het iets rustiger aan te doen en stapte hij uit het actieve bedrijfsleven. Vandaag deelt hij zijn expertise via bestuursmandaten bij Van de Velde, Lannoo, Fun, Cassis-Paprika, Ter Beke, Wereldhave en Terre Bleue. Daar stopt het niet , want ook in Nederland zit hij in de raad van commissarissen van Stern, Beter Bed, Selexyz, Harting Bank, Icentre en Antea Participaties. Daarnaast is Goeminne mede-eigenaar van Brick in the Wall. Als het even kan, maakt hij daarnaast nog graag tijd vrij om zijn M&A-ervaringen te delen aan de Vlerick Management School.
‘Retail in a changing world’, wat betekent dit voor u?
D.G.: “Apple heeft wereldwijd een aanzienlijke invloed gehad op het aankoopgedrag. Er was de lancering van iTunes, die de hele muziekindustrie op zijn kop zette. Daarna waren de boeken en de andere sectoren aan de beurt. Steve Jobs heeft met de Apple-isering van de markt een nu–effect gecreëerd, ontdaan van elke complexiteit. Discussies zijn niet meer aan de orde, want via de huidige communicatiemiddelen hebben we ad hoc toegang tot elke informatie.”
In welke dimensies ziet u veranderingen in retail?
D.G.: “Een aanpassing van de winkelformats dringt zich op. Retailers moeten rekening houden met nieuwe begrippen als ’tweet mirrors’, ‘RFID’ (radio frequency identification, red.), ‘narrowcasting’ (persoonsgericht, niet productgericht), ‘NFC’ (near field communication), om er maar enkele te noemen.
Dan is er ook de polarisering: discount versus de exclusieve winkels. De duurdere winkels hebben de kracht van de producten. Het omgekeerde zoekgedrag van de consument – eerst het product, dan de winkel – speelt in het voordeel van de discount: discount levert ‘value for money’. Voor het middenveld is het nog even zoeken hoe om te gaan met deze nieuwe situatie.
Wat ook voor verbetering vatbaar is in het middensegment, is klantenservice. Ik erger me mateloos aan de non-service in winkels. Als het middensegment hier geen aandachtspunt van maakt, is het een vogel voor de kat. Veel heeft te maken met de lage lonen in de retailsector. Een retailer met als motto ‘passion to serve’ moet consequent zijn en zijn personeel iets meer betalen, zodat het gemotiveerd en enthousiast blijft. Deze investering loont op middellange termijn, want een tevreden klant keert altijd terug.”
Eerst het product, dan de winkel
Kunt u iets meer vertellen over de omkering van het zoekgedrag?
D.G.: “Ik noem het ketenomkering. De meest professionele spelers – van supermarkten tot doe-het-zelfzaken – zijn volgens mij de minsten van de klas, maar zijn aan een grote inhaalbeweging bezig. Bij doe-het-zelf was de boodschap: neem een groot pand en laat het vullen met producten die de leveranciers willen slijten. Dit heb ik alleszins zo aangevoeld tijdens mijn retailcarrière. De druk kwam vooral van de leverancier, niet van de klant.
In mijn HEMA-periode heb ik dit omgedraaid, vermits ik het pull-model van de supermarkten veel beter vond. Het is de consument die het assortiment bepaalt, weliswaar gekoppeld aan de strategische visie die je als bedrijf uitstippelt. Creëer dus een supply chain met inzicht van rendement en marge per m² op SKU-niveau, gekoppeld aan het bedrijf dat je wilt zijn.
Een extra dimensie is het internet. De winkel is niet meer het eerste zoekcriterium. De consument informeert zich en zoekt uit welk product hij wil, dan pas beslist hij waar hij zal kopen. Dat kan in een winkel zijn, maar evengoed online. Nog een bijzondere uitdaging is dan hoe je omgaat met de consument. Die is vaak beter geïnformeerd dan de verkoper!”
Kunnen clicks en bricks zonder elkaar?
D.G.: “Ook e-commerce heeft zijn grenzen. Ik geloof niet dat e-commerce meer dan een derde van de markt zal innemen. Bricks zullen altijd de overhand hebben. Slimme ketens combineren bricks en clicks.
Het aandeel in e-commerce verschilt van land tot land, maar volgens mij heeft e-commerce haar bovengrens bereikt. Dát is een gewaagd statement, niet? (lacht) Het bewijs: volgens een studie van ABN-Amro is de markt bij pure players zoals Bol.com of Wehkamp verzadigd. De bricks zijn in ijltempo een crosschannel tegenbeweging aan het creëren. De totale markt zal zo weer in evenwicht komen. Zo zien de groeimodellen er op dit moment uit. Niet alle pure players zullen dit overleven.
Dit is hoe het volgens mij moet: toon minder producten in de winkel en een uitgebreid assortiment op het net. Maak winkelen weer aangenaam. Less is more!”
Wat met het vastgoed? Ziet u daar ontwikkelingen?
D.G.: “Volgens professor Cor Molenaar is de winkel ten dode opgeschreven. Onzin, natuurlijk. Hét grote probleem is dat sommige partijen, pensioenfondsen bijvoorbeeld, te veel geld hebben en almaar willen bijbouwen, ook op plaatsen waar het totaal geen zin heeft. Triple A-locaties zullen altijd gegeerd blijven.
De hoofdbaan van een kleine gemeente vind ik net zo goed een triple A-locatie. De dienstensector moet immers overal aanwezig zijn, ook in kleinere gemeenten. In die zin is de hoofdbaan van een dorp net zo belangrijk dan een dure straat in de stad.”
Het belang van een goede planontwikkeling
Zijn winkelcentra verantwoordelijk voor de verschraling van winkelstraten en baanwinkels?
D.G.: “Dat is een moeilijke. Een derde van de winkelcentra wereldwijd heeft te kampen met leegstand. Zodra het nieuwe van een winkel eraf is, winkelt de consument weer liever dichter bij huis. Een van de redenen is dat de dienstverlenende sector geen kantoren heeft in shoppingcentra. Wat is dan de toegevoegde waarde van zo’n grote doos in zo’n dicht netwerk aan winkels, zoals dit in de Benelux het geval is? Grote winkelketens domineren de shoppingcentra, maar net zo goed de winkelstraten. Het aanbod is quasi identiek. Er is geen tekort aan vierkante meters.
Een black hole, zoals Molenaar het omschrijft , maakt alles kapot in de nabije omgeving. Voorbeelden hiervan zijn de Bredabaan in Merksem en de Statiestraat in Sint-Niklaas. Als winkelstraat stellen ze nog nauwelijks iets voor. Hier ligt een belangrijke uitdaging voor de gemeentepolitiek. Willen zij terug klanten lokken, dan moeten ze een totaalpakket aanbieden: naast winkels moeten ook dienstverlenende centra prominent aanwezig zijn. Die vind je niet in shoppingcentra.
Ook de immojongens zullen de prijzen naar beneden moeten halen. Beter dit dan leegstand. Logisch, trouwens, dat de prijzen moeten zakken. Vermits er door de verschraling van deze winkelstraten geen traffic is van kopers, is er immers een veel lagere conversiegraad.
In Nederland hebben ze het wél begrepen. Daar hebben ze een veel betere planontwikkeling die de sociale kernen in ere houdt. Niet toevallig zie je daar zo veel fietsen in het straatbeeld. Mensen vinden op fietsafstand wat ze nodig hebben. Politiek Nederland heeft hier over nagedacht. Terecht! Een gemeente moet haar inwoners educatie, zorgverstrekking én shopgelegenheid bieden. Ze moet als het ware sociale kernen bouwen, waar de consument zich goed voelt. Dit is alleszins hoe ik er over denk.”
U heeft ooit gezegd dat retail holistisch is. Wat bedoelt u hier precies mee?
D.G.: “Er zijn zoveel details die moeten kloppen om een goed concept te hebben. Ik geloof bijvoorbeeld niet in een CEO die zegt dat als je de prijs laat zakken, het probleem opgelost is. Dat is geen retail. De kunst is om alle kleine radertjes in het proces bij te sturen en op elkaar af te stemmen. Daarmee kun je je onderscheiden. Kleine dingen kunnen een groot verschil maken. Retail is detail!”
Een Amazon met winkels
Iets totaal anders. Vond u de uitverkoop van Maxeda een goed idee?
D.G.: “En de volgend vraag is dan: ‘Waarom heb je daar aan meegewerkt?’ (lacht) Toen ik toetrad tot de raad van bestuur van het conglomeraat Maxeda, kon je niks bedenken of Maxeda had het: supermarkten, doe-het-zelf, modezaken… Conglomeraten waren toen heel erg in. Je verdiende geld met het ene en investeerde hiermee in het andere, met de bagage van ervaringen en inzichten die je meenam uit de verschillende delen van de groep.
Boeiend, maar plots werden we geconfronteerd met gespecialiseerde fondsen. De aandeelhouders zagen hierin een toegevoegde waarde. Die toegevoegde waarde konden ze niet terugvinden in een groep die naast hamers en nagels ook kledingstukken verkocht, zoals de GIB-groep. Ze stelden zich de vraag wat dit met elkaar te maken had, vandaar dat we beslisten om divisie per divisie te verkopen.”
Eigenlijk waren jullie toen al een Amazon, maar dan met winkels!
D.G.: “Interessant, zo had ik het nog niet bekeken. Iinderdaad… we waren toen een Amazon avant la lettre mét winkels. Vanuit deze invalshoek zou er misschien een totaal andere beslissing genomen zijn. Mocht Maxeda de ketens behouden hebben en de divisies geleid volgens de Amazon-strategie met een cross-channelbenadering, dan hadden ze nu wellicht een unieke positie bekleed. Gek hoe een tijdsgeest een cruciale invloed kan hebben op bepaalde beslissingen.”
Hoe lang zal het duren voor de doe-het-zelfparel verkocht wordt? Is het nog te vroeg?
D.G.: “De doe-het-zelfdivisie van Maxeda – met o.a. Brico en Praxis – is een fantastische parel, maar de groei aan omzet in Nederland is sinds 2007 totaal verdampt. Hoe dit komt? Doe-het-zelf volgt steeds de trend van de huizenmarkt. Dé topjaren in Nederland liepen van de jaren 1990 tot 2007: hypotheken waren toen fiscaal aftrekbaar. Die hypotheekaftrek is nog steeds van toepassing, maar de besparingsinspanningen van de regering maken consumenten terughoudend om te investeren in Nederland.
Hierdoor krijgt de doe-het-zelfsector nu behoorlijke klappen. Dit zal zo blijven totdat de huizenmarkt zich weer herstelt. De huizenmarkt heeft een rechtstreekse invloed op retail. In België blijft de situatie voorlopig stabiel, tenzij de regering-Di Rupo gekke dingen gaat bedenken. Waanzinnige maatregelen zoals de loonindexering kan een cruciale sector zoals retail missen, wil men de concurrentiekracht bewaren.
Om op je vraag te antwoorden: Nederland zit met de politieke herstelopdracht om de begroting in evenwicht te krijgen. Ik verwacht dus niet dat de huizenmarkt daar een hoge vlucht zal nemen. Ik ga ervan uit dat het nog zeker twee jaar zal duren voordat de doe-het-zelftak verkocht wordt.”
Wat zijn úw uitdagingen de volgende jaren?
D.G.: “In een gevarieerd strategisch palet kan ik niet operationeel blijven. Ik zal keuzes moeten maken. Op 1 juli 2012 treedt een nieuwe wet in voege in Nederland die stipuleert dat je niet meer dan vier mandaten mag opnemen. Ik zal dus noodgedwongen enkele bestuursfuncties moeten laten vallen.
Wel zijn er natuurlijk ook nog mijn Vlerickstudenten, en een groep enthousiaste MBA’ers toespreken in een aula in Peking geeft me nog altijd een kick. Als ik met mijn kleinkinderen kan ravotten, ben ik de gelukkigste opa op aarde. Voor vervelen is er geen tijd!”
Dit artikel verscheen eerder in de mei-editie van RetailDetail Magazine.
