Verkeerde de reiswereld in slaapmodus toen de markt werd afgesnoept door een student die luistert naar de naam Joost Romeijn?
P.T.: “De oprichter van Sunweb, Joost Romeijn, heeft altijd geloofd in het directe model zonder tussenpersonen, het “skip the middleman”. In de beginjaren van Sunweb organiseerde hij studentenreizen onder de noemer GOGO Tours, maar studenten studeren af, dus moest hij een manier vinden om zijn doelgroep te vernieuwen. Hij plaatste advertenties op teletekst in Nederland en bood reizen aan onder een nieuwe naam, SUNtext, wat later verder ging als Sunweb. Vanaf dan bereikte hij het grote publiek en begon de steile opmars van de groep.
De meeste reisbureaus werkten toen nog volgens het klassieke businessmodel met een constructie van reisbureaus, touroperators en reisagenten. Het was een dure formule die ze niet zo meteen konden omgooien. In die periode nam het internetgebruik in Nederland ook massaal toe. Sunweb reageerde alert en begon reizen aan te bieden op het net. De prijzen waren een stuk lager dan die van de klassieke reisbureaus, vermits de klant niet meer moest opdraaien voor de opeenstapeling van commissies van alle tussenpersonen. Dit vormde de basis van ons succes.”
Dat wordt jullie vast niet in dank afgenomen door de collega’s uit de reissector.
P.T.: “Niet echt. In tegenstelling tot onze collega’s startten wij met een clean sheet zonder een berg extra kosten. Wij leveren geen reizen à la carte, wij doen enkel waar we goed in zijn. Hierdoor scoren we goed op rendabiliteit. Bij ons vind je geen rondreizen door Amerika of Zuid-Afrika. Daar is onze structuur niet op gebouwd.”
‘De klant weet precies waar hij naartoe wil’
Krijgen de reisbureaus het niet extra moeilijk, nu de aanbieders de consumenten rechtstreeks kunnen bereiken?
P.T.: “Je hebt in hoofdzaak twee soorten toerisme: massatoerisme en reizen à la carte. Bij massatoerisme is vooral de prijs van doorslaggevend belang, zolang je dezelfde service op locatie aanbiedt. De klant kan immers ook rekenen en vergelijkt de reisaanbiedingen op het internet. Deze klant begrijpt bijvoorbeeld niet waarom hij voor dezelfde bestemming in hetzelfde hotel meer moet betalen bij een ander reisagentschap. Bij een reis à la carte, bijvoorbeeld naar Namibië, heeft de klant minder de neiging om het allemaal zelf uit te zoeken.
Reisbureaus die enkel opereren als een doorgeefluik, vallen uit de boot. Dankzij de nieuwe technologie is de reiziger vaak beter geïnformeerd dan het reisbureau. Het is een onbegonnen werk om de honderdduizenden bestemmingen én hotels uit het hoofd te kennen. Aangezien onze technologie niet gericht is op à la carte reizen, kiezen wij er bewust voor om dit segment niet aan te bieden. Er zit een toekomst in reisbureaus die zich toeleggen op de nichemarkt van gespecialiseerde bestemmingsreizen.”
Maken jullie het verschil met ‘destination power’ en technologie?
P.T.: “Die vraag krijgen we vaak. Eigenlijk zijn wij de Colruyt van de reissector. Wij verkopen de A-producten aan een lagere prijs. We kunnen het ons niet veroorloven om slechte kwaliteit aan te bieden. Door de grote vraag kunnen wij dezelfde reizen aanbieden, ondersteund door de nieuwste technologieën. Doordat we geëvolueerd zijn tot een volwaardige volumespeler hebben we ook dezelfde ‘destination power’. Het grote verschil met andere aanbieders is dat we er de tussenverdieners uit halen en de korting rechtstreeks verrekenen aan de klant.”
Wat met persoonlijk advies? Heeft de huidige technologie dit overbodig gemaakt?
P.T.: “Dat is inderdaad de realiteit. Het traditionele businessmodel van de twee grote groepen, Thomas Cook en TUI, deed het goed zeer goed toen de reisagent het belangrijkste distributiekanaal was voor de verkoop van reizen. Het ‘push’-product is door het internet echter een ‘pull’-product geworden: nu is de consument aan zet. Hij zegt jou waar, wanneer en hoe hij wil reizen. Als gemak, capaciteit en prijs zijn ingevuld door de technologie, is het voor een reisagent nog zeer moeilijk om toegevoegde waarde te creëren bij de verkoop van traditionele charterproducten naar de populaire bestemmingen als Spanje, Turkije en Griekenland.”
Hoe groot is het percentage reizigers dat geen pakketreis aankoopt, maar zelf op zoek gaat naar een vlucht en accommodatie?
P.T.: “Het gemiddelde aandeel in georganiseerde reizen zit tussen 27 % en 30 %. In deze cijfers zitten echter ook korte arrangementen en weekenduitstapjes. Of klanten al dan niet kiezen voor een reispakket, hangt vaak af van hun bestemming. Turkije is een goed voorbeeld: daar vind je op één dijk tientallen hotels met evenveel sterren en dezelfde service. Mensen die dit weten, gaan vergelijken: niet per hotel, maar op bestemming. Dit zit nog enigszins in de omgeving van een touroperator. Voor een reis naar Spanje gaat de klant al veel meer doe-het-zelven: daar wordt vaak via Ryanair geboekt, terwijl slechts een minderheid rechtstreeks boekt bij Turkish Airlines. Helaas bestaan hierover geen officiële cijfers. We gaan hier uit van onze eigen ervaringen.”
‘Alleen de sterken overleven’
Heeft het internet de rol van tussenpersonen overbodig gemaakt? De huidige reiziger is een echte doe-het-zelver geworden.
P.T.: “Ryanair heeft het proces van de nieuwe reiziger, de doe-het-zelver, nog versneld. Ziet de consument een voordelige vlucht, dan boekt hij die meteen. Pas dan gaat hij op zoek naar geschikte accommodatie. In geval van problemen blijft de doe-het-zelver echter in de kou staan. Onze meerwaarde als reisorganisatie zijn de extra’s die we onze reizigers aanbieden. Bij de uitbarsting van de Eyjafjallajökull hielden we onze IJslandreizigers op regelmatige tijdstippen via sms op de hoogte van de situatie. Klanten die boekten bij een touroperator bleven op kosten van deze reisorganisatie op de bestemmingen tot het luchtruim werd vrijgegeven en werden dan naar België teruggevlogen. Dit betekende dus dat ze een extra aantal vrije dagen kregen, in tegenstelling tot de Ryanair-klanten die zelf hun plan moesten trekken.”
Is het dan niet aangewezen om controle te hebben over de leveranciers van accommodatie en vervoer? Is ‘destination power’ de enige manier van overleven?
P.T.: “Zeker. Doordat we met de Sundio Group actief zijn in diverse landen, kunnen we onze destination power verbreden. Wij proberen ons te profileren door raamakkoorden te sluiten. Zo kunnen we scherpe prijzen hanteren die de consument op eigen initiatief niet kan bedingen. We sloten bijvoorbeeld een akkoord met luchtvaartmaatschappij Transavia voor de aankoop van een vooraf bepaald aantal vlieguren waarmee we onze bestemmingen en reisperiodes kunnen invullen.
Eigen toestellen hebben we niet. Er is immers een te grote schommeling tussen de zomer- en wintercapaciteit, waardoor onze toestellen tijdens de winterperiode noodgedwongen vaker aan de grond zouden moeten blijven en dat zijn onnodige kosten.”
Nu de consument vaker rechtstreeks bij de luchtvaartmaatschappij kan boeken, kan ik me voorstellen dat een reisorganisatie haar pakketten sowieso moet afnemen bij de leverancier, verkocht of niet. Neemt de reisorganisatie hiermee geen risico?
P.T.: “Ja, we zitten in de killing fields. Vorig jaar hebben de vierde en vijfde grootste reisorganisaties (Intercomfort en Best Tours, red.) noodgedwongen de boeken neergelegd, dat zegt genoeg. Zij behoorden niet tot een grote groep en hebben geen keuzes gemaakt. De klant deed het in hun plaats. De situatie in de reissector is moordend, want de marges zijn uiterst klein. Alleen als grote jongen kan je overleven, aangezien je met de optelsom van de kleine marges je organisatie moet laten draaien.
Je moet al grote afnamegaranties hebben, wil je quasi exclusieve aanbiedingen kunnen geven. Voor een onafhankelijke Belgische touroperator die in de champions league (lees: chartertoerisme) wil meespelen is dit niet haalbaar. De instapbarrières zijn zo hoog, dat nieuwe spelers op de markt niet meer aan bod komen. Joost was op het juiste moment op de juiste plaats. Wij zijn de pure player van de reissector. Alleen de sterken overleven, helaas.”
Communiceren op maat van de klant
Zou het niet mooi zijn de consument een menu aan te bieden waarmee hij elk facet van zijn reis zelf kan samenstellen?
P.T.: “Sommige klanten zouden dit ongetwijfeld toejuichen, maar als er iets misloopt, krijg je ongetwijfeld de discussie bij wie nu de verantwoordelijkheid ligt. Nu is het duidelijk: als er iets misloopt, zijn enkel wij aansprakelijk.”
Vanwaar een Nederlandse én een Belgische Sunweb-vestiging? Het zou toch veel kostenbesparender zijn om vanuit één vestiging te werken, niet?
P.T.: “Alles wat back-office en technologie aangaat, wordt geleid vanuit het hoofdkantoor in Nederland. Front-office, zoals sales en marketing, gebeurt per land. Dit heeft een reden: een Belg is geen Nederlander en omgekeerd. We praten anders en denken anders. Het is belangrijk die nuances aan te voelen, anders werkt het niet. Kijk alleen al naar het taalgebruik. Een monitor in Nederland is een beeldscherm, bij ons is dat iemand van de reisorganisatie. De aandachtspunten verschillen ook van land tot land. De Belgische consument is bijvoorbeeld gevoelig voor extra ‘gratis’ services zoals vervoer naar de luchthaven of een annulatieverzekering voor één euro. Dat deze aparte aanpak loont, zien we terug in onze cijfers.”
Hoe bereiken jullie potentiële klanten? Zijn reizigers merkentrouw?
P.T.: “We bereiken de consument via traditionele onlinemarketing zoals Google Adwords, e-mailmarketing, affiliate marketing… Meer dan in Nederland communiceren we in België ook via de traditionele kanalen zoals radio en op populaire evenementen zoals het veldrijden. We ervaren dat er een merkelijk verschil is in het online gedrag tussen Belgen en Nederlanders.
Wat die merkentrouw betreft: daar is in de reissector geen sprake van. Mensen gaan voor de prijs, ondanks het feit dat ze het jaar daarvoor een goede ervaring met jou hebben gehad. Je hebt een streepje voor, maar als een collega met hetzelfde aanbod goedkoper is, zal je goed je best moeten doen om die klant te kunnen behouden.”
De volledige versie van dit artikel is verschenen in het meinummer van RetailDetail Magazine.
