Nieuw commercieel plan moet Makro reanimeren

Met een professioneel assortiment en grote verpakkingen wil Makro meer consumenten vaker tot kopen verleiden. De retailer gaat ook lokale klanten beter bedienen. Maar de klok tikt: al eind 2019 moet de ommekeer zichtbaar zijn.  

Cruciaal jaar

Ondanks een miljoenenverlies komt er dus geen nieuwe herstructurering bij Makro. Dat werd recent nochtans gevreesd door de vakbonden. Een nieuwe commerciële strategie moet voor een doorstart zorgen, want het bedrijf ligt wel degelijk op intensieve zorgen, geeft CEO Vincent Nolf toe. De omzet daalde van 567 miljoen euro in 2015 tot 482 miljoen in 2017, het verlies bedroeg vorig jaar 25 miljoen euro. De strategische heroriëntatie die gepaard ging met de reorganisatie van de retailer in 2016, heeft de verwachtingen niet ingelost. De keten verliest sinds 2011 ongeveer 5% klanten per jaar – vooral klanten die van verder moeten komen, blijven weg.

De tijd dringt. “2019 wordt een cruciaal jaar. We moeten onze klanten weer goede redenen geven om naar Makro te komen.” De CEO wil de trend ombuigen en formuleert drie objectieven: hij wil jaarlijks 45.000 nieuwe klanten aantrekken, wil mensen vaker naar Makro doen komen en ze ook grotere aankopen laten doen. Om die doelen te bereiken, zet de cash & carry opnieuw sterker in op zijn historische sterktes, zijn DNA.

“Koop als een pro”

Met name de unieke mix tussen professionele klanten en eindconsumenten biedt mogelijkheden. “Buy like a pro”, luidt voortaan het devies. Consumenten krijgen bij Makro toegang tot een assortiment dat doorgaans exclusief aan professionals is voorbehouden. Dat moet de hefboom worden voor differentiatie. Daarbij focust de retailer op drie kerngroepen.

Eerst en vooral zijn er de foodies: die kunnen bij Makro inkopen als een echte chef. “Er zijn zo’n 400.000 hobbykoks in België, dat is een interessante klantengroep.” Een groter deel van het Metro-assortiment zal dan ook bij Makro in de schappen verschijnen. “Ons visassortiment is met dat van niemand anders te vergelijken.” Al heeft zo’n aanpak ook zijn grenzen. “We zullen nooit het wijnassortiment van Metro beschikbaar stellen voor het grote publiek, want dat zouden onze horecaklanten niet op prijs stellen.”

Een tweede klantengroep die Nolf wil terugwinnen, zijn de verenigingen, zoals scholen en jeugdbewegingen, die geregeld grote feesten organiseren. “Hen hebben we teleurgesteld, door ons aanbod te reduceren en de grote verpakkingen uit de rekken te halen. Denk aan gepelde tomaten in verpakkingen van vijf kilogram.”

De derde groep zijn de klussers en doe-het-zelvers: de ‘drive-ins’ met bouwmaterialen en tuinuitrusting groeien met dubbele cijfers. Ook hier geldt de troef van het professionele assortiment.  

Back to the future

De grote verpakkingen keren dus terug in de rekken. “Het is een beetje back to the future”, aldus Nolf: “We gaan er wellicht weinig nieuwe klanten mee aantrekken, maar we kunnen er de gemiddelde korf mee verhogen.” Het zijn vooral de professionele producten die bijkomende klanten moeten verleiden, mensen die tot nu toe niet naar Makro kwamen, zoals de hobbykoks.

Opmerkelijk: de retailer wil ook relevanter worden voor de wekelijkse boodschappen van zijn lokale klanten. Proximiteit als troef voor Makro? “Je kan bij ons ook in 15 minuten winkelen. In de winkel in Deurne, onze ‘lab store’, testen we een snel circuit voor voeding en expresskassa’s. We hebben artisanale bakkers in alle winkels. We brengen kleinere verpakkingen in ultravers: steaks per twee stuks bijvoorbeeld.” Het assortiment wordt bovendien lokaal aangepast. “In Lodelinsart heeft 40% van de populatie Italiaanse roots. We hebben een team naar Italië gestuurd om een selectie te maken uit het huismerk van Metro Italia. Alle mogelijke variëteiten mortadella en mozzarella, een voordelig huismerkalternatief voor Aperol…”

Continuïteit

Of dit zal volstaan om de dalende curve te keren? Nolf gelooft erin: “Het merk Makro kan nog steeds op veel sympathie rekenen van de Belgische consument, de net promoter score blijft goed. Belangrijk is ook dat we dit plan hebben opgesteld samen met onze medewerkers. Dat is een garantie voor de implementatie. De aandeelhouders geven ons de middelen: er komt een kapitaalinjectie en het marketingbudget gaat met 20% omhoog. We gaan de communicatie-inspanningen flink opdrijven en we passen de folder aan.”

Makro krijgt dus nog even respijt, maar er zullen wel snel resultaten moeten volgen. Tegen eind 2019 moet de ommekeer zichtbaar zijn. Op een break-even binnen de eerste drie jaar rekent de CEO niet. Toch is stoppen met Makro geen optie, want dat zou ook een serieuze impact hebben op Metro, de horecagrossier die wél groeit en winst maakt. “We zetten in op continuïteit. Beide ketens versterken elkaar en hebben elkaar nodig.”