Einde van de magere jaren in zicht?
“We zijn bezig met een enorme transformatie, waar we nog volop mee bezig zijn. We zijn ons er dus ook van bewust dat we er nog lang niet mee klaar zijn, maar na drie jaar in de goede richting hebben we nu het punt bereikt waarop we willen beklemtonen, intensifiëren en waar mogelijk versnellen,” vertelde Koch deze week, drie jaar na zijn aantreden, aan de internationale pers.
De hele Metro Group telt vandaag zowat 2.200 winkels in 30 landen. Als vierde grootste retailgroep van Europa behaalde het concern tussen begin oktober 2014 en eind maart 2015 een omzet van 32,677 miljard euro, 1,1% minder dan in dezelfde periode van 2013/2014. De nettowinst viel daarbij terug van 242 miljoen euro naar 62 miljoen euro. Toch meent de topman dat met name het eerste kwartaal van 2015 van een solide financiële positie getuigt.
De voorbije jaren zat Metro Group immers in een krimpscenario: zo deed de groep onder meer een groot deel van zijn Real-keten van de hand om met de opbrengst zijn schuldenlast terug te dringen. Die daalde dan ook van bijna 8 miljard euro in 2010 naar zowat 4,7 miljard euro eind vorig boekjaar. Tegelijk zakte de gemiddelde intrestvoet van 6,3% naar 4,8%, waardoor het concern zijn intrestkosten aanzienlijk kon verminderen. De voorbije zes maanden zakte de schuldenlast overigens verder met 800 miljoen euro.
Van product-pusher naar ‘customer value’-retailer
“In 2012 zaten we in een diepe crisis”, geeft de topman grif toe, “en het bedrijf heeft een tijdlang geworsteld met het zoeken naar een nieuwe strategische richting. Drie jaar geleden zijn we uiteindelijk een nieuwe weg ingeslagen, die al veel verandering heeft gebracht.”
“We hebben de manier waarop onze ketens opereren volledig veranderd. Ons model was decennialang een push-model: we duwden producten de markt op, naar de consument. Vandaag is het andersom: onze klanten zijn onze ‘assets’, want hun trouw aan ons is waar het om draait. Dus moet je een relatie met ze aangaan om ze te engageren. Alles, maar dan ook alles, wat we doen moet ‘customer value’ creëren, en telkens opnieuw moeten we de vraag stellen hoe we dat moeten doen.”
Om dat te realiseren moest ook de leiderschaps- en organisatiecultuur binnen het Duitse beursgenoteerde bedrijf veranderen. Koch: “Mensen zijn de sleutel, niet de goederen. We willen evolueren van een bedrijf dat producten levert naar een bedrijf dat diensten levert. Daar hebben we dus ook stevig in geïnvesteerd.”
Naar een omnichannelperspectief
Een ander bijzonder punt van aandacht zijn de nieuwe verkoopkanalen: “Alle generaties zitten vandaag online”, ziet de Duitse retailtopman. “Media-Saturn is al erg succesvol op het internet en ook de andere formules zijn heel actief bezig met een omnichannelstrategie.”
Zo kunnen Italiaanse klanten van Metro Cash & Carry de aankopen die ze in de winkel hebben gedaan al thuis laten leveren, of een volledige bestelling online doorgeven – op de verse producten na, zodat de professionele klant zelf nog zijn verse voeding ter plaatse kan komen kiezen. Klanten bij Metro Duitsland kunnen met een app zelfs de herkomst van de producten zien.
Investeringen in innovatieve start-ups
De komende jaren wil Koch de negatieve trend van de voorbije jaren dan ook grondig ombuigen. “Er is een groot verschil tussen waar we nu staan en waar we over vijf à tien jaar kunnen staan. De komende jaren zullen we meer bezig zijn met zelf overnames te doen dan met bedrijfsonderdelen te verkopen.”
Volgens de topman, die sinds 2012 aan de slag is bij de Duitse groep, kijkt Metro uit naar complementaire acquisities. Aanvankelijk wil hij zich toeleggen op kleinere overnames met een groot potentieel, later kunnen er ook deals komen met een grotere omvang.
Afgelopen maandag nam Metro Group zo al een belang in het Amerikaanse platform Culinary Agent, dat uitbaters helpt om bekwame medewerkers in de horeca te vinden. Het is er al het snelst groeiende platform in zijn domein en Metro plant het bedrijf te gaan helpen met een uitrol in Europa. “Zulke dingen gaan we meer en meer doen. Wie innovatieve ideeën heeft, is welkom. We geven toegang tot onze data en bieden een enorm draagvlak, zij bezorgen ons meerwaarde en modernisering,” klinkt het.
Nieuwe geografische expansie tegen 2017
Met behulp van overnames beoogt Koch zelfs nieuwe markten aan te boren: ten laatste over twee jaar zou Metro Group klaar moeten zijn voor een nieuwe geografische expansie. Groeilanden in Afrika en Azië zijn alvast de grootste kanshebbers en ook in Rusland wil Metro graag nog sterker staan, maar daar is het wachten tot de situatie er stabieler wordt.
De overnames moeten Metro bovendien helpen om weer te groeien, zowel in omzet als in winst: zo wil het bedrijf zijn operationele marge van 2,7% in het boekjaar 2013/2014 optillen tot boven 3,5% in 2020. Ook intern wil Metro sterker groeien: op vergelijkbare basis steeg de omzet in het laatste boekjaar amper 0,1%, tegen 2020 moet dit boven de 2% liggen.
Om die ambitie waar te maken, gaat het concern de komende jaren zijn investeringen sterk opschroeven, van 1,4 miljard euro dit jaar tot 2 miljard euro in 2020. “Dat geld zal onder meer worden besteed aan het vernieuwen van de bestaande winkels, aan initiatieven in elektronische handel en aan nieuwe openingen in markten met een groot potentieel”, zei financieel directeur Mark Frese op de strategiedag van het bedrijf.
