Belgique - FR
Nederland - NL
España - ES
France - FR
Europe - EN
Depuis sa transition vers un mode de management horizontal, Decathlon est devenu plus rapide et plus flexible ; un atout majeur en période de crise du coronavirus. Dans les équipes autogérées, les employés ont un pouvoir de décision sur les projets. Et également sur leur salaire, mais dans un cadre réglementaire clair.
Effacement des niveaux hiérarchiques
Des employés de Decathlon qui viennent prêter main forte chez Colruyt, des coins Decathlon chez Delhaize, un rayon bio de Carrefour dans le Decathlon de Namur, un programme de coaching pour les start-ups, un stand, des points de collecte Bpost pendant la période de Noël… Le détaillant d’articles de sport multiplie les initiatives. « Il y a deux mois, je préparais des colis de bol.com et de Zalando dans notre magasin d’Anvers », explique Koen Tengrootenhuysen, directeur immobilier et développement de l’entreprise. « Jamais je ne me serais imaginé ça il y a un an. »
Qu’est-ce qui a donc changé dans l’organisation ? « Il y a quelques années, nous sommes passés d’un système pyramidal à mode de management horizontal. Notre organisation pyramidale était plutôt restreinte, mais nous avons renoncé à ce modèle au profit d’une organisation horizontale. »
Équipes autogérées
Cela signifie que nos collaborateurs travaillent sur des projets spécifiques et que les chefs de projet ont un pouvoir de décision sur bon nombre de projets, sans dépendre de leurs supérieurs. « On parle d’équipes autogérées, à différents niveaux. Le grand avantage est la rapidité d’exécution, la promotion de la flexibilité, de l’innovation et de la créativité. Les employés peuvent se consacrer à ce qu’ils aiment faire, ce qui est une grande source de motivation. Ils peuvent prendre davantage d’initiatives qui ont un impact direct sur le client final. Pour la plus grande satisfaction de nos collaborateurs et de nos clients. »
À cela s’ajoute la notion de « subsidiarité », selon laquelle le détaillant prend des décisions au bon niveau, en fonction des différents besoins, souvent au niveau essentiellement local plutôt que dans une salle de réunion au siège social. « Cette stratégie a permis l’émergence de nombreux projets créatifs l’année dernière, pendant la crise du coronavirus. Nous avons fait preuve de beaucoup d’ouverture et de flexibilité. »
Augmentation ou prime ?
Un exemple très concret qui n’est pas passé inaperçu : les employés de Decathlon peuvent désormais décider de leur salaire. Comment fonctionne ce système ? « Auparavant, c’était un comité RH qui gérait les salaires. Aujourd’hui, les employés peuvent décider de leur salaire, à condition de respecter certaines règles. Il s’agit bien sûr d’un système avec une correction sociale : vos collègues ne connaissent pas nécessairement votre salaire, mais ils savent si vous vous accordez une augmentation ou une prime, par exemple. Et s’il s’avère que ce n’est pas socialement accepté, la situation se complique… »
Est-ce que tout le monde se sent à l’aise avec ce principe ? Il faut un temps d’adaptation, reconnaît Koen Tengrootenhuysen, peut-être surtout pour ceux qui étaient « plus haut placés » dans l’organisation. « J’ai moi-même été membre du comité exécutif (les titres officiels sont maintenus au niveau externe à l’entreprise) et, au début, j’ai dû m’habituer à voir mon rôle passer de juge à conseiller. Je suis toujours le responsable final, mais de nombreux projets ne me parviennent que juste avant leur signature. »
Apprendre de ses erreurs
En bref, Decathlon a opéré une transformation radicale. « Nous encourageons nos collaborateurs à prendre des initiatives. Si quelque chose ne fonctionne pas, on arrête et on fait autre chose. En laissant une marge d’essai et d’erreur, nous donnons à nos collaborateurs la possibilité d’apprendre de leurs erreurs. C’est une culture très différente. Mais rassurez-vous, la plupart des projets sont concluants. »
Quels sont les avantages des équipes autogérées pour une organisation de vente au détail et comment donner aux employés la confiance nécessaire pour oser prendre le risque d’échouer, c’est ce que nous expliquera Koen Tengrootenhuysen lors du congrès RetailDetail People, qui se déroulera le 25 février, 100% en ligne et « corona proof ». Carla Velghe de HEMA et Toon Bossuyt de Colora seront également présents le matin pour partager leurs récits inspirants. Cliquez sur ce lien pour obtenir de plus amples informations sur le programme et commander vos tickets pour le livestream. À bientôt !
