Opinion : trois leçons à tirer du déclin de Blokker Belgique

Le déclin de Blokker, qui était en effet prévisible depuis longtemps déjà, montre bien à quel point le principe du « dernier homme debout » est néfaste dans le commerce de détail. Comment les retailers du Benelux peuvent-ils échapper à la loi de l’inertie ? Nils van Dam de Scopernia tire les leçons de cette débâcle.

Sous pression depuis cinq ans

Le 18 février 2020, le journal De tijd affichait le titre suivant « Blokker se retire de Belgique ». Son propriétaire, Michiel Witteveen, avait alors déclaré : « Au cours des cinq dernières années, le chiffre d’affaires et les résultats des magasins Blokker en Belgique et au Luxembourg ont été soumis à une forte pression en raison des conditions de marché difficiles dans ces deux pays. »  Le groupe Blokker affichait de mauvais résultats financiers depuis quelques années déjà. L’entreprise a subi plusieurs grands plans de repositionnement ou de remaniement des concepts de magasins. L’accent a été mis sur Blokker et Big Bazar. La présidente du conseil des commissaires, Barbara van Hussen, a notamment déclaré en 2019 : « Blokker doit devenir une jolie femme attirante parcourant le marché néerlandais » (FD 3 juin 2019).

J’ai été frappé par le fait que la presse spécialisée se concentre principalement sur les événements récents en ne faisant parfois que quelques brèves allusions aux années précédentes. Cela m’a rappelé la célèbre citation de Bill Gates : « We always overestimate the change that will occur in the short term and underestimate the change that will occur in the long term. » (« Nous surestimons toujours le changement qui se produira à court terme et sous-estimons le changement qui se produira à long terme. ») Je veux donc remonter plus loin dans le temps et découvrir quelles leçons nous pouvons tirer pour le retail alimentaire au Benelux.

L’échelle est essentielle dans le commerce de détail

Blokker a été fondé en 1896 par Jacob Blokker. En 1930, la société est d’abord nommée « gebroeder Blokker » et entame une rapide expansion. L’accent est mis sur le Benelux et, au plus fort de ses activités, Blokker Holding compte plus de 800 magasins. Ses marques les plus connues sont Xenos, Bart Smit, Marskramer, Intertoys, Toys XL et Big Bazar. En 2003, Jaap Blokker a été élu homme d’affaires de l’année aux Pays-Bas.

La croissance du chiffre d’affaires et l’échelle sont essentielles dans le commerce de détail. Elle assure une efficacité marketing et organisationnelle, mais surtout un fort pouvoir d’achat. Les fournisseurs sont toujours intéressés de travailler avec des retailers en pleine croissance afin de continuer à se développer. Dans le monde hors ligne, la croissance et le chiffre d’affaires sont fortement liés au nombre de magasins. Les consommateurs ne sont en effet pas prêts à se déplacer beaucoup. Jusqu’au début de ce siècle, Blokker était le meilleur participant dans le jeu du retail. Les problèmes sont pourtant venus de deux côtés : l’arrivée d’Action et d’autres « magasins outlet » d’une part et l’essor du commerce électronique d’autre part. Bien que l’impact du commerce électronique sur le commerce de détail physique soit déjà très visible en Chine et aux États-Unis (pensez aux problèmes de Toys « R » Us et au chapitre 11 de la loi sur les faillites), Blokker n’a pas suivi cette tendance.

Le principal effet de la pression sur le chiffre d’affaires est la création d’un cercle vicieux. Moins de chiffre d’affaires signifie plus de magasins déficitaires. Le commerce de détail est une activité dont les coûts fixes sont élevés. Les fermetures et les réorganisations de magasins entraînent des coûts ponctuels élevés, une perte permanente de chiffre d’affaires et la démotivation du personnel. Moins de chiffre d’affaires signifie donc aussi de moins bonnes conditions d’achat. Une fois que ce cercle vicieux a commencé, il est presque impossible de l’arrêter. Le nombre de magasins Blokker en Belgique était déjà en baisse depuis le début des années 2000. À son apogée, Blokker comptait plus de 230 magasins en Belgique. Lorsqu’en 2014 on apprenait que Blokker Belgique était lourdement déficitaire, il ne restait déjà plus que 186 magasins Blokker. À ce moment-là, la situation était déjà irréversible. Les fermetures de magasins en 2017 (63) et en 2019 (les 123 restants) n’ont servi que de soins palliatifs.
 

La loi de l’inertie

Ce qui est frappant dans l’analyse historique de l’« affaire Blokker Belgique », c’est la durée extrêmement longue du déclin. Précisément en raison des importantes économies d’échelle, les détaillants sont depuis longtemps prêts à absorber les pertes subies pas les départements ou les succursales. En outre, les détaillants génèrent de très bons flux de trésorerie : les consommateurs paient au comptant, les fournisseurs et le personnel sont payés au fil du temps. En économisant sur les investissements dans les magasins, les détaillants peuvent supporter une mauvaise rentabilité sur une longue période.

Tous les détaillants disposent de départements qui travaillent sur des plans de croissance optimale pour leur parc commercial. Rares sont ceux qui possèdent des plans de réduction du nombre de points de vente, bien que la croissance du commerce électronique dans le secteur alimentaire entraînera sans aucun doute une diminution du nombre de supermarchés physiques. Mon analyse indique une réduction d’au moins 30 % de ceux-ci au cours de la prochaine décennie. De nombreux détaillants appliquent le principe du « dernier homme debout » et pensent qu’ils seront ce dernier homme. L’impact d’un tel scénario sur le marché est bien connu aux Pays-Bas : pendant la période s’étalant entre 2003 et 2006, le groupe Laurus (comprenant Konmar, Edah, Super de Boer) a sombré face à une concurrence intense.
 

Selon toute probabilité, la situation financière précaire et les perspectives d’avenir limitées de Blokker Belgique étaient déjà connues de la direction de Blokker de l’époque il y a plus de dix ans. L’impact sur l’entreprise n’est devenu visible pour le public qu’en 2017.

Expansion au Benelux

Pour les grands acteurs dont les marchés nationaux sont saturés, la croissance dans les pays voisins peut être une excellente solution pour tirer pleinement parti du moteur de croissance et des économies d’échelle. Dans la plupart des cas, cette expansion s’effectue avec de nombreux avantages en termes de coûts marginaux. Les centres de distribution du pays d’origine sont utilisés et les services de soutien restent au siège social. On voit en Belgique, avec son économie ouverte, que des groupes français comme Intermarché et Provera pénètrent en Wallonie. La Flandre attire particulièrement les retailers néerlandais, comme le démontrent Kruidvat, Action, Albert Heijn et Jumbo. Colruyt, le leader du marché belge, tente quant à lui de se développer à nouveau en France, après un échec aux Pays-Bas.

À propos de l’auteur

Nils van Dam est un manager expérimenté disposant de plus de 30 ans d’expérience dans l’industrie alimentaire. Il a occupé divers postes de direction au niveau mondial, européen et local chez Unilever, AB InBev et Censydiam. Il était actif dans les secteurs du marketing, de la vente et du management. En tant que CEO d’Unilever Belgique et Luxembourg, il a transformé l’entreprise pendant 6 ans pour l’adapter aux changements du marché numérique. Il est passionné par le marketing et les processus de changement.

En 2018, Nils van Dam a rejoint Scopernia en tant que responsable mondial du département Food, Beverage & Food Retail et en est devenu CEO et partenaire depuis 2019. La même année, il a fondé une start-up dans le domaine des « Robotic Negotations » : Centaur Teams, en partenariat avec Scopernia. Il est également administrateur indépendant chez Jacoti (une start-up technologique active dans le secteur des prothèses auditives), à la brasserie des Trappistes de Westmalle et chez Spaas Kaarsen.