Dat het ‘last man standing’-principe in retail nefast is, bewijst de ondergang van Blokker, die er immers al lang zat aan te komen. Hoe kunnen retailers in de Benelux ontsnappen aan de wet van de traagheid? Nils van Dam van Scopernia trekt lessen uit het debacle.
Al vijf jaar onder druk
Op 18 februari 2020 kopt De Tijd “Blokker trekt zich terug uit België“. Eigenaar Michiel Witteveen zei: “De jongste 5 jaar stonden de omzet en de resultaten van de Blokker-winkels in België en in Luxemburg sterk onder druk door de moeilijke marktomstandigheden in beide landen.” De Blokker groep kampte al een paar jaar met slechte financiële resultaten. Er waren ook telkens grote plannen voor herpositionering of vernieuwde winkelconcepten. De focus werd gelegd op Blokker en Big Bazar. President-commissaris Barbara van Hussen zei onder andere in 2019 “Blokker moet een heel mooi, lekker wijf worden dat de Nederlandse markt in wandelt” (FD 3 juni 2019).
Het viel mij op dat de vakpers vooral focuste op de recente gebeurtenissen met soms enkele korte verwijzingen naar een paar jaar terug. Ik moest denken aan de bekende uitspraak van Bill Gates: “We always overestimate the change that will occur in the short term and underestimate the change that will occur in the long term”. Ik wil daarom verder in de tijd terug gaan en kijken welke lessen we kunnen trekken voor de foodretail in de Benelux.
Schaalgrootte is essentieel in retail
Blokker wordt opgericht in 1896 door Jacob Blokker. In 1930 krijgt het bedrijf zijn naam “gebroeders Blokker” en begint aan een snelle expansie. De focus wordt gelegd op de Benelux en op het hoogtepunt heeft Blokker Holding meer dan 800 winkels. Bekende ketens daarbij zijn Xenos, Bart Smit, Marskramer, Intertoys, Toys XL en Big Bazar. In 2003 wordt Jaap Blokker verkozen tot zakenman van het jaar in Nederland.
Omzetgroei en schaalgrootte zijn essentieel in retail: dat zorgt voor marketing- en organisatie-efficiëntie, maar vooral voor een sterke inkoopkracht. Leveranciers zijn altijd geïnteresseerd om met groeiende retailers te werken, om zo zelf te blijven groeien. In de offlinewereld is groei en omzet sterk verbonden met het aantal winkels. De consument is immers niet bereid zich heel ver te verplaatsen. Blokker speelde het retailspelletje als de beste tot het begin van deze eeuw. De disruptie kwam van twee kanten: de opkomst van Action en andere ‘partijenwinkels’, en de opkomst van e-commerce. Alhoewel de impact van e-commerce op de fysieke retail al zeer zichtbaar was in de Verenigde Staten (denk aan de problemen en het chapter 11-faillissement van Toys ‘R’ Us) en in China, miste Blokker deze trend.
Het belangrijkste effect van druk op de omzet is dat er een vicieuze cirkel ontstaat: minder omzet betekent meer verlieslatende winkels. Retail is immers een business van hoge vaste kosten. Winkelsluitingen en reorganisaties veroorzaken hoge éénmalige kosten, permanent omzetverlies en demotivatie van het personeel. Minder omzet betekent slechtere inkoopvoorwaarden. Eens deze vicieuze cirkel start, is hij bijna niet meer te stoppen. Het aantal winkels van Blokker in België was al aan het dalen vanaf begin jaren 2000. Op het hoogtepunt had Blokker meer dan 230 winkels in België. Toen in 2014 bekend raakte dat Blokker België zwaar verlieslatend was, waren er nog slechts 186 Blokker-winkels. Op dat ogenblik was het tij al niet meer te keren. De winkelsluitingen in 2017 (63) en in 2019 (de resterende 123), waren slechts palliatieve zorgen.
|
De eerste les : ondernemingen moeten veel scherper nadenken over de potentiële impact van nieuwe trends en spelers. Als er tijdig wordt gecorrigeerd, is er geen man overboord. Op dit ogenblik wordt de impact van e-commerce en de mogelijke komst van Amazon of Alibaba onderschat door de markt. Een gewaarschuwd man of vrouw is er twee waard. |
De wet van de traagheid
Wat enorm opvalt bij de historische analyse van de ‘casus Blokker België’, is de enorme tijdspanne van de neergang. Juist door de grote schaalvoordelen zijn retailers heel lang bereid om verliezen in afdelingen of banners te slikken. Daarenboven hebben retailers een zeer goede cashflowgeneratie – de consument betaalt contant, de leveranciers en personeel worden op termijn betaald. Door te besparen op investeringen in de winkels kunnen retailers nog lang een slechtere winstgevendheid dragen.
Alle retailers hebben afdelingen die bezig zijn met optimale groeiplannen van het winkelpark. Weinigen hebben plannen klaar liggen om het aantal winkelpunten te laten krimpen, alhoewel de groei van e-commerce in food ongetwijfeld een daling van het aantal fysieke supermarkten zal meebrengen. Mijn analyse wijst op een reductie van minstens 30% in het komende decennium. Vele retailers hanteren het ‘last man standing’-principe en denken dat zij de laatste man zullen zijn. De marktimpact van zo’n scenario is in Nederland goed bekend: in de jaren 2003-2006 ging de Laurus-groep (o.a. Konmar, Edah, Super de Boer) ten onder aan de intense concurrentie.
Naar alle waarschijnlijk was de precaire financiële situatie en het beperkte toekomstperspectief voor Blokker België reeds meer dan tien jaar geleden bij het toenmalige management bekend. De impact op het bedrijf werd pas zichtbaar voor het publiek in 2017.
|
De tweede les: de wet der traagheid is bijzonder van toepassing op retail. Het duurt heel lang eer retailers de handdoek in de ring gooien. |
Expansie in Benelux
Voor grote spelers in verzadigde thuismarkten kan groei in buurlanden een uitstekende oplossing zijn om de groeimotor en schaalvoordelen optimaal te benutten. In de meeste gevallen gebeurt deze expansie met veel marginale kostenvoordelen: de distributiecentra van het thuisland worden gebruikt en de ondersteunde diensten blijven in het hoofdkantoor. We zien in België, met haar open economie, dat Franse groepen zoals Intermarché en Provera Wallonië penetreren. Nederlandse retailers zijn dan weer een fan van Vlaanderen, zoals Kruidvat, Action, Albert Heijn en Jumbo demonstreren. Colruyt, de Belgische marktleider, tracht dan weer te groeien in Frankrijk, na een mislukte uitstap naar Nederland.
|
De derde les: de Benelux-markt is een van de rijkste gebieden van Europa, een droom voor retailers. De complexiteit van het managen van drie heel verschillende landen is echter groot. Het is essentieel deze complexe dynamiek, met zijn uitdagingen en opportuniteiten goed te begrijpen. In het verleden zijn er meer Benelux-bedrijven gefaald dan geslaagd, maar het verleden is geen garantie voor de toekomst. |
Over de auteur
Nils van Dam is een ervaren manager, met meer dan dertig jaar ervaring in de voedingsindustrie. Hij vervulde verschillende directie rollen op globaal, Europees en lokaal niveau bij Unilever, AB InBev en Censydiam. Hij was actief in marketing, verkoop en general management. Als CEO van Unilever België en Luxemburg heeft hij gedurende zes jaar het bedrijf getransformeerd om aangepast te zijn aan digitale veranderingen van de markt. Hij is gepassioneerd door marketing en veranderingstrajecten.
In 2018 trad Van Dam in dienst bij Scopernia als global head of food, beverage & food retail. Sinds 2019 is hij er CEO en partner. Hij richtte in 2019 een start-up op in Robotic Negotiations: Centaur Teams, in partnership met Scopernia. Hij is daarnaast onafhankelijk bestuurder bij Jacoti (een technologie-start-up in de sector van de gehoorapparaten), bij de brouwerij van de Trappisten van Westmalle en bij Spaas Kaarsen.
