Analyse: Bompard maakt slechts een beetje komaf met taboes bij Carrefour

Carrefour-CEO Alexandre Bompard wond er geen doekjes om tijdens de presentatie van zijn transformatieplan: de groep staat voor een culturele omwenteling. Daarbij moeten alle taboes van tafel. Echte verrassingen blijven echter uit en over België is er voorlopig geen nieuws…

Te traag

“Weet u hoeveel etappes bij ons nodig zijn om een simpele folder te laten goedkeuren? 27! Dat kan echt niet meer!” Tijdens een behoorlijk lange speech nam Alexandre Bompard geen blad voor de mond. Het logge en bureaucratische Carrefour ziet zich geconfronteerd met een brutale transformatie van het competitieve landschap, door de opkomst van wereldwijde platformen, nieuwe allianties en innovatieve startups, met veranderde consumentenverwachtingen ook, en met gewijzigd eetgedrag. Op al die veranderingen heeft de retailer veel te traag gereageerd.

“We hebben gefaald met Carrefour Drive, we hebben hierin onvoldoende geïnvesteerd, waardoor we nu slechts 10% marktaandeel hebben. We zijn actief in elk winkelformaat, maar we zijn niet omnichannel. We profiteren te weinig van onze schaalgrootte. Onze overheadkosten zijn onhoudbaar hoog, ons prijsimago is problematisch.” Een radicale transformatie dringt zich dan ook op, zegt de topman. “We staan voor een culturele verandering zonder precedent.” De analyse klinkt helder, maar hoe radicaal is het plan dat Bompard nu voorstelt, echt?

Winkels verkleinen

Vooraf werd een ‘bloedbad’ verwacht. In de hoofdzetels staan 2.400 jobs op de tocht, dat is niet niks, ook al gaat het niet om gedwongen ontslagen. Bovendien worden 273 voormalige DIA-winkels afgestoten of gesloten. Een efficiëntere organisatie moet jaarlijks twee miljard euro aan besparingen opleveren. Aan de hypermarkten – waarvan sommige structureel verlieslatend zijn – wordt toch eigenlijk niet geraakt, ook al zegt Bompard dat hij vier taboes aanpakt.

Waar nodig zullen winkels verkleind worden: in totaal gaat het om 100.000 overtollige vierkante meters in Frankrijk (5,5% van de totale winkeloppervlakte). Die kunnen verhuurd worden aan derden, of tot ‘dark stores’ worden omgevormd, bijvoorbeeld. In non-food gaat Carrefour nog duidelijker keuzes maken: voor bepaalde categorieën zal de retailer samenwerkingen aangaan met partners als Fnac Darty. De operationele efficiëntie in de winkels moet omhoog. Er worden geen winkels gesloten, wel worden er vijf in franchise gegeven.

Inkoop centraliseren

In elk geval moet het gedaan zijn met grote remodelings die slechts 5% omzetverhoging brengen. Evenmin wil Carrefour nog investeren in bijkomende oppervlakte enkel om marktaandeel te winnen. De inkoop wil Bompard centraliseren, zodat de organisatie beter gebruik kan maken van zijn internationaal schaalvoordeel. Het assortiment in de winkels wil hij met 10% terugdringen. “In sommige rayons wordt de leesbaarheid een probleem, terwijl er amper groei is. Dus moeten we rationaliseren om plaats te maken voor nieuwe assortimenten als bio, lokaal… We bekijken dat categorie per categorie en fabrikant per fabrikant.”

De retailer zal investeren in prijsverlagingen en in de huismerken, die van 22% naar 33% omzetaandeel moeten (op dit vlak was er een achterstand). Groei ziet de CEO ook in proximiteit: hij wil minstens 2000 buurtwinkels openen wereldwijd de komende vijf jaar, vooral in de grote steden. Hij wil ook vernieuwende concepten ontwikkelen, maar “De formule Bon’app bevalt me niet, die gaan we herbekijken.”

Leider in food online

Dé voorwaarde om in de toekomst succesvol te zijn, is een volwaardige omnichannelstrategie, aldus Bompard. “Dit is onze prioriteit, we gaan hier massaal investeren: 2,8 miljard euro tegen 2022, dat is zesmaal meer dan nu. Het doel is onze klanten een onvergelijkbare digitale koopervaring te bezorgen.” En daar is nog werk aan. “Vandaag hebben we acht verschillende e-commerce websites die onderling geen band hebben. Dat wordt één webshop voor elk land. In Frankrijk zal dat carrefour.fr zijn. We introduceren levering aan huis op afspraak, we breiden de leveringen binnen het uur uit, we openen 170 nieuwe drives. Ik wil e-commerceleider worden in voeding.”

Tegen 2022 moet de online foodomzet vijf miljard euro vertegenwoordigen en een marktaandeel van meer dan 20% behalen in Frankrijk. De helft van de marketinginvesteringen moet naar digitaal gaan, vandaag is dat 8%. Alle 12.000 winkels moeten het omnichannelmodel ondersteunen, onder ander als afhaal- en retourpunten. Ook kondigt Carrefour een strategisch partnership aan met Tencent: “We willen een leidersrol spelen in e-commerce voor voeding in China.”

Daarnaast zal de retailer volop inzetten op verse voeding, waarvan de groei driemaal hoger moet zijn dan die in droge voeding. Daarom investeert de retailer verder in de Kwaliteitsketen Carrefour, in duurzamer landbouw, in het grootste aanbod duurzame vis, in minstens 50% groenten en fruit van lokale oorsprong. Opmerkelijk is het geloof van Bompard in biologische voeding: die moet naar vijf miljard omzet, tegen toegankelijke prijzen. “We worden voorloper in de democratisering van bio. Dat assortiment mag er niet enkel zijn voor begoede stedelingen.” Om de kwaliteit en de traceerbaarheid te garanderen investeert Carrefour in de blockchaintechnologie.

Af te wachten…

Conclusie? We ontdekken weinig échte verrassingen in dit transformatieplan. Dat de retailer de kosten zou verlagen en volop zou investeren in digitalisering, was verwacht en lijkt ook terecht. De ambities zijn niet min, de lat ligt best hoog. Maar met het aanpakken van taboes valt het op het eerste gezicht wel mee, en de topman blijft erg vaag over hoe hij zijn targets wil halen. Krijg je de noodlijdende hypermarkten werkelijk winstgevend met al bij al lichte bijsturingen? Is de vooropgestelde groei in e-commerce haalbaar – en zal hij duurzaam rendabel zijn? Is biologische voeding echt de toekomst? Dat valt toch maar af te wachten.

Wie had gehoopt op nieuws over de Belgische organisatie, bleef op zijn honger. Maar als Carrefour aankondigt dat het op alle hoofdkantoren wil besparen, dan ziet het er niet goed uit voor een aantal medewerkers in Evere. Ook als Bompard zegt dat hij zijn inkooporganisatie wil centraliseren, zal dat wellicht een impact hebben in ons land. Anderzijds: alvast in Frankrijk gaat het enkel om ‘vrijwillige vertrekken’. Bovendien lijkt de CEO niet geneigd om hypermarkten te sluiten, zelfs als ze structureel verlieslatend zijn (wat ook voor enkele Franse winkels het geval is). Dat zou mogelijk goed nieuws kunnen betekenen voor België, maar we moeten geduld hebben tot donderdagmiddag…