De Bijenkorf mikt op een wow-effect en voegt luxe toe, maar wil toch laagdrempelig blijven: een evenwichtsoefening waarbij alle details moeten kloppen. Dat geldt ook voor de webshop, want de meest waardevolle klant shopt zowel offline als online.
Een uitje
We worden hartelijk ontvangen op het hoofdkantoor in Amsterdam-Zuidoost. CEO Giovanni Colauto is een bevlogen gesprekspartner, die zichtbaar trots is op het bedrijf dat hij al zes jaar mag leiden. “Alle generaties kennen De Bijenkorf, ze associëren het warenhuis met het bijzondere, ze houden van het verrassingselement. Mijn tante nam me als kind al geregeld mee naar De Bijenkorf in Amsterdam, met tram 24. Dat was altijd een feest! Vooral de meester-banketbakker daar is me bijgebleven. Een bezoek aan het warenhuis was toch altijd een uitje.”
Wat maakt nu precies de magie van een ‘department store’? Het zit ‘m in de combinatie van een heel divers productaanbod van sterke merken in mooie panden, denkt onze gesprekspartner. De vele evenementen brengen beleving, en er is uiteraard de rijke ‘heritage’, het erfgoed waar het bedrijf op kan terugblikken, het sterke DNA. Per slot van rekening bestaat De Bijenkorf al sinds 1870. Dan haalt hij glimlachend een binder uit de lade, ‘Future Vision’ lezen we op de cover. Hier staat het dus allemaal in: de toekomststrategie die de topman voor De Bijenkorf heeft uitgetekend.
Laagdrempelig
Het warenhuis heeft nu zeven vestigingen in Nederland, waarvan drie echte ‘flagshipstores’ in Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. Het zijn iconische gebouwen die voortdurend worden bijgestuurd en verbouwd om aan de hoge klantverwachtingen te blijven voldoen. Dat gebeurt telkens met andere architecten, het zijn geen kopieën van elkaar. “We willen het elke keer bijzonder maken. Waar vraagt het gebouw om? We beogen een wow-effect. In Amsterdam hebben we net een nieuwe herenmode-afdeling geopend, met een andere architect dan op het gelijkvloers. The Kitchen op de vijfde verdieping werd ontworpen door architectuurstudio Concrete van Rob Wagemans. In Utrecht is het restaurant dan weer van interieurarchitecten i29 – we wonnen er een designprijs mee. In Rotterdam hebben we recent een nieuwe vloer aangelegd en meer luxemerken toegevoegd.”
Binnen de Selfridges-groep heeft elk warenhuis zijn eigen identiteit en mag het zijn eigen koers varen, maar wel met een gemeenschappelijke noemer: een luxe-ervaring voor de klanten. “Uiteraard is er samenwerking: we wisselen ideeën en inspiratie uit, en we krijgen samen makkelijker toegang tot grote merken.” Hoewel Selfridges een meer uitgesproken premiumstrategie voert – weliswaar zonder het middensegment te verwaarlozen – wil Giovanni Colauto De Bijenkorf vooral toegankelijk en laagdrempelig houden, voor een breed publiek. “Het aandeel luxemerken wordt wel groter, het aandeel van het middensegment wordt kleiner.”
Keuzes maken
Intussen is het warenhuislandschap in Nederland ingrijpend veranderd. Wat denkt de CEO van de concurrentie? “De teloorgang van V&D was onnodig. Ze hebben gewoon te laat beslissingen genomen, de boot gemist. Ik moet Hudson’s Bay wel feliciteren, want ze tonen veel lef. De winkels die ze hier hebben geopend, zijn zeer strak uitgevoerd. Knap, maar het aanbod is niet echt nieuw of onderscheidend. Er is volgens mij wel plaats voor een warenhuis in het middensegment, maar dan moet het onderscheidend zijn.” V&D had te veel kleine winkels, en dat werkt niet. De Bijenkorf heeft wat dat betreft duidelijke keuzes gemaakt en draait nu meer omzet met minder winkels. Wat hij denkt van vd.nl, de online doorstart voor het merk V&D? “Een boeiend experiment. Er is iets van te maken. Zo’n platformmodel is interessant, maar niet evident: hoe geef je het inhoud?”
Online gaat voor De Bijenkorf erg goed, benadrukt hij. “E-commerce groeit met dubbele cijfers en weegt nu bijna 200 miljoen euro, op een totale omzet van zo’n 850 miljoen. De webshop is onze tweede winkel. We staan op de tiende plaats in de Twinkle100, de rangschikking van onlineretailers in Nederland. In mode staan we op de vierde plaats. En we zijn winstgevend! Ook in België loopt het hard: de Belgische consument heeft een goed smaakniveau en toont interesse voor hoger geprijsde items.”
Conversie verhogen
Terwijl online voor heel wat warenhuizen nog eerder als een bedreiging wordt gezien, is het nu net één van de favoriete afdelingen van topman Colauto. “De conversie ligt online nog wel wat lager dan in onze winkels. Daar werken we aan, in de eerste plaats door het merkenaanbod te verbreden: we hebben luxemerken, maar ook Cos, Ted Baker of Levi’s. Een tweede as is relevantie: de helft van onze bezoekers krijgt al een gepersonaliseerde landingspagina te zien. Tot slot zetten we ook sterk in op fulfilment, functionaliteit. Dat wij als een van de weinigen alle orders, ongeacht de omvang, gratis verzenden, is een belangrijke ‘USP’. Als je die drie dingen goed doet, dan is je toekomst verzekerd. Ik zie nog veel mogelijkheden, zowel in Nederland als in België. We hebben duidelijke USP’s: een concurrent als mytheresa.com zit heel hoog in de markt, Zalando anderzijds heeft geen luxe.”
De app van De Bijenkorf heeft nu een half miljoen downloads, het getrouwheidsprogramma beheert zowat één miljoen adressen. “De meest waardevolle klant shopt zowel offline als online.” Wat dat betreft staan de indicatoren op groen voor de warenhuisketen. “We meten een veelheid aan KPI’s, maar uiteindelijk gaat het toch om bezoekers en conversie: mensen boeien en binden. In de winkels zien we het aantal bezoekers stijgen. Dat is een goeie prestatie. Online is er zelfs een zeer sterke stijging. Als merk krijgen we dus veel meer bezoekers.”
“Maak het maar waar”
Welke succesfactoren ziet de CEO voor het warenhuis? “Je moet je onderscheiden, de mensen telkens weer verrassen. Geef je shoppers het gevoel dat ze verwend worden: heet ze welkom bij de deur, zorg voor advies, organiseer evenementen, vergeet ook het restaurant niet… Ook de koppeling tussen offline en online wordt belangrijker: wanneer een item niet op voorraad is, krijg je het de volgende dag zonder verzendkosten thuisbezorgd. Alle details moeten kloppen. Onze baseline luidt ‘waar iedereen bijzonder is’: dát gevoel moet je de mensen geven.”
Gevraagd naar wat dan wel zijn beste idee is geweest als CEO, hoeft Colauto niet lang na te denken: “Ik heb besloten om het budget voor training en opleiding elk jaar met één miljoen euro te verhogen. Als je niet in je mensen investeert, blijft het bedrijf toch een lege huls. Functies worden hier voor 80% door interne mensen ingevuld. Onze creatief directeur begon als manager winkeldesign, werd dan hoofd van het bouwteam, leidde dan ‘visual merchandising’. Onze CFO begon als controller en is hier al veertien jaar. ‘Maak het maar waar’, dat is onze insteek. Retail is een mensenbusiness.”
Maar het is ook een harde business. Waar zit de grootste bedreiging? “Dat je niet snel genoeg reageert op verandering. Je moet lef tonen, veranderbereidheid, wendbaarheid. Kijk naar V&D: daar liep het mis. Je moet mee blijven bewegen met de markt. Consumenten zijn vandaag erg ‘tech savvy’, ze verwachten nieuwe concepten.” Dan moet je wel je medewerkers meekrijgen in dat verhaal van verandering. “Daarom investeren we dus. Geef ze groeikansen, vertrouwen, opleiding. Wie hier met een goed gevoel weggaat, wordt een ambassadeur voor het bedrijf.”
Een liefdesverhaal
Heeft Giovanni favoriete warenhuizen? Uiteraard. “Le Bon Marché blijft een favoriet, omwille van de Franse inslag, de elegantie, het lokale DNA. Ze hebben fantastische merken en een mooie architectuur. Ook hun food court bevalt me zeer. In München heb je Ludwig Beck, een wat kleinschaliger warenhuis met een boetiek-uitstraling. Je ziet er merken die je niet overal vindt. En dan heb je Barneys, met die echte New-Yorkse ‘urban vibe’. Een warenhuis met een sterke lokale identiteit. Waar ik ook ben, voor zaken of op vakantie, ik zal altijd het lokale warenhuis bezoeken. Hoe ziet het gebouw eruit, wat is de indeling? Hoe is de sfeer, het publiek? Hoe word ik ontvangen? Breuninger in Düsseldorf is erg mooi geworden. Ook Alsterhaus in Hamburg loont de moeite.”
Het is, kortom, toch wel een liefdesverhaal. “Zeker. Vooral om het rijke DNA, de grandeur, de historie. De voorwaarde is dat warenhuizen meegaan met hun tijd, zoals Selfridges doet. Het kàn. In elke business kan je geld verdienen, als je het maar op de juiste manier aanpakt en als je iets bijzonders biedt. Of je nu actief bent in warenhuizen, in verzekeringen of in musea: dat maakt niet uit. Als je iets bijzonders hebt, dan komen de mensen wel. Prijsconcurrentie ontstaat pas wanneer je niet bijzonder bent.” Het warenhuis is ook een interessante plek om te werken en te groeien, vindt hij. “Je kan er snel veel leren. Kijk om je heen, proef de sfeer, wissel geregeld van afdeling en verbreed jezelf. Dat heb ik ook gedaan.”
“Champions League niveau”
Colauto heeft een financiële achtergrond en startte z’n loopbaan bij handelsconcern Hagemeyer, dat toen onder andere merken als Sony en McCormick verkocht in Nederland en op de Antillen. In 1998 zette hij de stap naar de retailwereld, bij Hij/Zij Mode (dat later WE Fashion werd). “Ik was er verantwoordelijk voor financiën en logistiek. Een moeilijke periode: H&M kwam op de markt en wij zaten in het middensegment.” In 2001 volgde dan de overstap naar De Bijenkorf.
“Dit is toch wel Champions League niveau, hoor. Een heel bijzonder, fantastisch bedrijf, met een breed aanbod mooie producten. We maakten de internetbubbel mee, openden outlets, openden kleinere winkels… het bleef altijd interessant.” Hij vervulde er uiteenlopende functies en maakte verschillende eigenaars mee, zoals Vendex KBB en enkele durfkapitaalfondsen. Sinds het warenhuis in 2010 onder de vleugels van Selfridges Group kwam, is er wel wat veranderd. De strategie focust zich nu heel duidelijk op een ‘premium experience’: een strategie die Colauto sinds 2012 als CEO mocht schrijven en vervolgens implementeren.
Over het project
Met de interviewreeks ‘A Love for Department Stores’ gaan retailexpert Erik Van Heuven en journalist Stefan Van Rompaey (RetailDetail) op verkenning in de wereld van de warenhuizen. Gesprekken met internationale investeerders en managers brengen de uitdagingen en kansen voor deze retailsector in kaart. In het digitale tijdperk van vandaag zijn warenhuizen immers geen relieken uit het verleden, maar wel het ultieme voorbeeld van retail als entertainment. De interviews verschijnen de komende maanden op de RetailDetail websites, in RetailDetail Magazine en zullen uitmonden in een boek over de geschiedenis en de toekomst van de warenhuizen in Europa.
Als voormalig topmanager bij onder andere Galeria Inno en Karstadt kent Erik Van Heuven de sector door en door. Als hoofdredacteur van onder meer StoreCheck en RetailDetail volgt Stefan Van Rompaey de ontwikkelingen in de retailsector al sinds decennia op de voet.
