Bavo Vanhalst (Dreambaby, Supra Bazar) : « Ensemble, nous irons beaucoup plus loin, sans pour autant tomber dans l’uniformité »

Les méga-magasins Supra Bazar sont une référence en Flandre occidentale depuis des décennies, mais aujourd’hui, cette entreprise familiale s’impose avec détermination bien au-delà des frontières provinciales. Au sein du Vanhalst Retail Group, l’enseigne regroupe déjà Dreambaby, Kabine et Qiddo, et ses ambitions ne s’arrêtent pas là. Le PDG Bavo Vanhalst dévoile sa mission en exclusivité lors du Retail Marketing Day.

« C’est ça, l’esprit d’entreprise »

Ne commettez jamais l’erreur de qualifier Vanhalst Retail Group de holding de distribution. « Nous sommes véritablement un groupe de distribution, et non sept entreprises distinctes implantées dans un même parc commercial » : selon Bavo Vanhalst, c’est la dynamique interne de l’entreprise familiale qui fait toute la différence. « Mon frère et moi sommes à la fois actionnaires et dirigeants actifs chez Dreambaby, Kabine et Qiddo. Nous participons à la gestion pour créer des synergies, mais veillons également à ce que l’identité propre à chaque concept soit préservée. La culture doit être préservée, sinon on aboutit à une uniformisation. »

Les entrepreneurs ont par exemple rapidement constaté l’importance de la culture lors de l’intégration de Dreambaby. « Pour nous, cela a été un apprentissage, car nous devions apprendre à connaître l’entreprise. Pour eux aussi, cela a été une adaptation. La souplesse et la rapidité sont un atout, mais il faut veiller à ce que cela n’aille pas trop vite et que l’organisation puisse suivre. »

Après un nombre exactement identique de fermetures de magasins sous Colruyt, Dreambaby passe désormais de 27 à 32 magasins. Parallèlement, les magasins existants sont rénovés ou réaménagés. « Au total, cela représente dix ou onze chantiers au cours des douze à treize derniers mois. C’est très exigeant sur le plan opérationnel. J’ai énormément de respect pour notre équipe opérationnelle. »

Ces investissements pèsent à court terme sur la rentabilité. Le groupe opte néanmoins délibérément pour la rapidité. Même si certaines opportunités se sont présentées plus tôt que prévu, comme le départ de Leen Bakker de Belgique. « La rénovation des magasins était tout simplement nécessaire. Et les nouveaux emplacements comblent des lacunes, comme à Herstal, Anderlecht, Woluwe et Genk. Ce n’était pas prévu pour 2026, mais cela fait aussi partie de l’esprit d’entreprise. »

Kabine : le plus petit concept, mais pas une simple annexe

Kabine dispose également d’une marge de croissance. L’ouverture récente à Courtrai doit constituer un test important. Jusqu’à présent, Kabine disposait principalement de magasins sur la côte, avec une logique spécifique liée aux saisons et aux week-ends. Un centre-ville fonctionne différemment. « Sur la côte, les magasins sont ouverts tous les dimanches, car c’est là que l’affluence est la plus forte. Dans le centre de Courtrai, il se peut qu’il faille s’organiser différemment le jeudi, car tout le monde part à la côte quand il fait beau. Cela peut sembler être des détails anodins, mais ils ont un impact sur les effectifs, la planification et l’approvisionnement. »

Courtrai doit donc contribuer à affiner la poursuite de la croissance à l’intérieur des terres. L’étranger est certainement aussi une option. « La Belgique est un marché petit et saturé. Si tant de chaînes étrangères s’implantent en Belgique, nous devons nous aussi oser regarder au-delà de nos frontières. Est-ce une priorité pour 2026 ? Non. Mais au niveau de la famille et de la holding, nous examinons bel et bien où nous pouvons nous développer ou collaborer, en ligne et hors ligne. »

« Les bonnes choses au bon moment »

Pour Vanhalst, tout revient en fin de compte à l’orientation client. La stratégie « Circle of Life » ne doit pas servir de prétexte pour proposer sans cesse davantage de produits aux clients. « Il ne s’agit pas de lancer une énième promotion dans le seul but de vendre en masse. Bien sûr, les ventes sont importantes, mais à long terme, ce n’est pas l’essentiel. »

Qu’est-ce qui est donc le plus important ? « Proposer au client les bonnes choses au bon moment. Avec une approche centrée sur le client, on va beaucoup plus loin à long terme qu’en se concentrant uniquement sur un maximum de ventes. »

C’est ainsi qu’il résume l’ambition de Vanhalst Retail Group : ne pas vouloir être le plus grand pour le simple fait d’être le plus grand, mais rester pertinent à chaque étape de la vie du client. De la liste de naissance au cartable, du premier logement étudiant au premier enfant, et de la commodité du shopping en ligne à l’expérience en magasin. « Ensemble, nous irons bien plus loin », conclut Vanhalst. « Et peut-être aussi plus vite que si chaque entreprise essayait de naviguer seule sur un marché qui ne cesse de se complexifier. »

Cet entretien est le dernier volet (3/3) d’une série de trois entretiens avec Bavo Vanhalst, à l’occasion de son prochain discours d’ouverture au Retail Marketing Day 2026. Cette année, le Retail Marketing Day met à l’honneur les parcours résilients et agiles de détaillants qui réécrivent les règles du jeu, avec notammentAVA,Albert Heijn et Planet B, entre autres.